1998年，随父创业的李奕迅在黑龙江省绥化，经营着豆浆粉加工厂，采用的大豆原料来自小兴安岭西南麓的红光农场——这里地处世界三大黑土带之一的松嫩平原，在呼兰河上游、 扎音河与双岔河之间，有着适应大豆种植的积温带环境。
沿用着来自日本的加工技术，龙王豆浆在这片黑土地上显得生机勃勃，源源不断向中国的南方输送着豆浆粉，也因为产能和产品的出色，龙王先后成为永和、肯德基国际连锁企业的供应商。
有了这样的成绩，李奕讯决定要做细分领域的富士康，不管什么名字的品牌，背后用的都是我们的豆浆粉。
龙王豆浆超过95%的营收额被永和、肯德基一类的B端客户支撑。2013年，龙王完成4亿元的营收业绩，在百亿元级的豆浆粉市场上占得数个百分点的份额，并在年底投建了一个年产量5万吨的工厂，待到完成时，7.5万吨的总产能将让龙王成为豆浆粉行业真正的规模“龙头”。
然而，这样的龙王豆浆本质上仍旧是一家制造业工厂。在宏碁创办人施振荣提出的“产业微笑曲线”上，价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场，而龙王豆浆几乎处在笑容的最下方——代工的生意只能创造20%上下的毛利率，李奕迅慨叹，“在这个薄利的行业里，能做到6%的净利已属难得”。
低利润之外，龙王还受制于2B模式下的资金压力。有人曾透露龙王中止与永和合作的缘由，其中最关键的一项即是账款偿付的问题。合作三年后，龙王从永和全身而退。而这只是2B合作危机的一场序幕。“别人切订单，我们就会活得很痛苦”，李奕迅告诉记者。
传统的制造业务和2B的业务模式，只能给自己带来较低的价值，要想用资本撬动龙王的产能，对于对于植根实业的龙王豆浆来说颇有挑战。
李奕讯坦言，B2B时代，给我们很多收益，也帮我们做到了百亿元量级，但是，我们必须转型，从一家制造类企业，转型为一家消费品企业，我们还要做C！
未来五年把B去掉，全部转向C
痛定思痛之后，李奕迅做出龙王豆浆发展十余年中最重要的一项战略决定：从一家制造类企业，转型为一家消费品企业。
不过，放在更大的产业样本池中，转型成功的制造业公司不乏先例。青葵资本合伙人蔡景钟向记者指出，转型成功的制造业企业均拥有两个最基本的要素：一是需求，市场容量本身够大；二是生产能力，在过去做外贸订单的制造过程中，已经积累了很好的制造能力。
龙王是否处在这样一个庞大的市场中？显然，百亿级的豆浆粉市场不可与鞋类服装同日而语，这也并非李奕迅想要厮杀的商业战场。
他给龙王豆浆2C产品的定位是冲调饮品，分享都市消费人群休闲饮用的时间。“最后的竞争一定不是单一品类的竞争。我不跟同行业的比较，而是跟雀巢、立顿比”，李奕迅以非常确定的口吻说道。但是，想把豆浆带上仅次于速溶咖啡和红茶的第三个选项，凭一己之力，胜算几许不得而知。
对龙王而言，转型的要害集中于品牌渠道的建立。
迄今，龙王的尝试有得有失。传统商超渠道的铺陈中，一轮在北京的推广测试折戟而返。究其原因，一是由于缺少推广、没有形成成熟品牌；二是因为豆浆粉对商超不具备高毛利的吸引力和议价砝码。
世界变了，每个企业都要具备互联网思维
李奕迅把更多的精力放在互联网消费上。像其他渴求转型的传统企业那样，他从互联网公司挖来人才，组成品牌事业部线上组，尝试通过微博和微信等社会化工具等来做品牌推广，并在天猫、淘宝、1号店和我买网等主流电商设立店面。此外，龙王豆浆粉的线下直营门店逐渐开张，旨在为线上销售形成O2O的闭环。这些举措，效果都尚待显现。
他曾对媒体补充说，“科技的终极一定是恢复传统，所谓互联网思维只是一个概念，终归还是要落地的。不管别人怎么讲O2O，你要实现的就是将你的产品有效地卖出去，并拥有忠实消费群。互联网思维关键是你够不够跨界和跳跃，比如你是将一块的产品卖一块一，还是将东西免费送给消费者，然后通过增值服务来获益。这就是互联网带来的变化。”
文章选自《21世纪经济报道》有改动
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