“昨天下午，《咖门》受邀参加喜茶在北京召开媒体交流会。聂云宸在会上宣布，喜茶将于2017年7月底或8月初正式进入北京，2店同开，分别位于朝阳大悦城和三里屯太古里。
聂云宸表示，喜茶正在加密开店，北京将在年底开到5家店。到2017年年底，全国门店的数目将从目前的50家增至100家。
在发布会上，聂云宸说：喜茶不跟星巴克对标，也不是奶茶的消费升级版，而是以“中国茶年轻化”的命题为起点，所有的产品都是围绕“茶”展开。
现场来了约70家媒体。作为喜茶创始人，聂云宸在业内一向低调。如此阵仗下的媒体首秀，关于喜茶，关于新茶饮行业，他说了些什么？
以下为聂云宸演讲实录和问答互动（有删减）。”
1
演讲实录
▲喜茶CEO聂云宸1喜茶进北京，两店同开
非常谢谢大家今天过来，我是喜茶的创始人。
今天之所以做这样的媒体交流会，是因为以前想做好自己的事情，尽量保持低调，有一些成绩再跟大家分享。后来发现，还是要跟大家多做一些交流，很多时候外界对我们有一些误解，信息也不畅通，所以今天做了这样的交流会。
我们7月底到8月初，就会到北京开店，开两家店。第一家在朝阳大悦城，第二家在三里屯太古里，主要目的是尽量分流，加快速度。
朝阳大悦城店会配备双水吧，是为了让出杯的效率比现在的效率提高一倍左右，如果两家店可以一起开的话，排队的时间会比一般的标准店减少很多。
2未来规划：运营、供应链、加密开店
我觉得我们作为一个创业公司，一般会有比较远大的愿景，也会有一个短期的计划和目标。我们一方面要抬头看天，也要低头看走过的路。
我先讲一下未来一年的规划。最核心是希望在我们已进入的区域，包括北京、长三角、珠三角深耕。有三个方面：
第一，加强运营管理、人员培训。
因为运营是想法落地最重要的环节，人员培训方面，我们现在门店有培训经理，有整套培训的体系，希望未来一年会新建一个培训学校。
这个学校有两方面：底层方面希望能为门店输送一些基础性的员工，做一些基础的培训；另一方面从门店回馈到学校，让门店中做得比较好的员工，到学校做一个关于茶的培训。
第二，提高后勤供应链的效率。
对我们来说，品牌基础是产品，产品的关键是在供应链。
我们希望是高效率、低成本，这是对供应链常规的要求；但是在这个基础上，我们希望我们的供应链给到我们更好的味道，符合我们想要的产品口味。
因为我一直觉得，茶饮年轻化，不是说把茶做一个包装，就推销给年轻人。应该是茶本身也做一些改进，更符合年轻人的需求——是一个拉动的过程，不是一个推的过程。
这个过程中年轻人自然会追捧茶，而不是推销给他。这里面供应链是最关键的，我们可以从上游对茶的风味各方面进行定制，最终会回到第一点，成为比较强的壁垒。
第三，紧密开店。
店面是最基本的，刚才所说到的排队时间过长的问题，最根本还是要增加开店的数量。
上海现在有三家，下个月会再开2家，到年底在上海会有10家；在广州现在有10家店，希望未来一年翻一倍，开到20家以上；深圳现在有14家，预计在年底开到20家，明年再开5到10家；北京的话一进入会开2家，今年年底争取开到5家。
所以开店的数量，希望在既有的地区做一个加密。之所以到一个既有的地区深耕，是想让大家无需长时间排队，无需到既定地点去喝到一杯喜茶。
喜茶的起源是非常高需求、非常日常的东西，而不是网红。我当初创业的时候觉得茶饮的市场非常巨大，而且消费是非常日常和高频的，但是缺乏一个好的产品，有时候我自己想喝，不知道哪家店口味好又有安全的保证。
所以我们从一开始的期望，也是希望做成非常日常的东西。网红店在我的心目中是一个偏贬义的词语，我非常不希望看到这样的评价。
3中国茶饮国际化
喜茶未来愿景是茶饮的全国化，甚至是国际化。
这点我们不太愿意讲，我个人感觉没有做到的事情，讲太多意义不是太大。早期创业在店里面会鼓励员工，我们会说现在要开的店，大家要好好做好，因为它是一个试验田，不是这一家店，是这个品牌的第一家店，未来可以扩展到全国——这时候，明显可以感觉到店员嘲笑的表情。
所以我们不会说太多，内心深处，我们都希望我们这个品牌可以实现不仅是全国化，而是国际化。这是有根据的，茶文化本身由东方尤其是中国来定义的，所以我们是有话语权和信心，以茶文化为基础走向全球。
未来，我们会更加深入上游茶产地。
包括我们现在在做的事情，对一些茶的种植以及土壤改造，以及它的环境条件，都有在做，希望基于这些改造，可以让茶天然带有一些独特的风味。
例如我们以后出一款蜜桃乌龙，并没有添加任何的香精，也没有蜜桃的果干进去，但是茶种植的时候，把茶本身带有的一些蜜桃香放大，也就是茶种出来以后带有天然的蜜桃香。
最后，我希望喜茶这个品牌可以成为大家生活的一部分。
我们现在在广州和深圳，喜茶已经是很多年轻人生活的一部分。我有悄悄加入很多美食群，看到很多年轻人对喜茶有共鸣，喜茶不仅仅是一杯饮品，也是生活的一部分。
基于这几点，我们最终想要做的，希望可以实现茶饮的年轻化与国际化，这是长期的愿景。
4灵感与禅意
基于当初创业的动机，提炼出来的品牌理念，希望是一种灵感与禅意。
茶文化在古代有一种功能性的需求，茶和酒是古代的文人墨客启发灵感的工具，跟很多的诗词伴随在一起。
茶对我也是有启发灵感的功能性，同时也是我们做事情的灵感，也是围绕着创业的过程，很多新品的研发和风格的引进。而禅和茶是密不可分的，古代开始禅和茶是密不可分的。
我们自己做茶文化不是说一定要像茶馆一样，有一些木头的桌子、一些茶具，因为做文化传承，最根本是把灵魂传承下来，皮肤是可以更新的。
我们希望我们整个VI应该是现代主题的，也是符合顾客喜好，所以可以实现茶文化对年轻人的一种传承。基于这种灵感我们做了整套VI，包括跟消费者互动，也包括空间设计。
我们不希望我们做的是既有存在，或者是星巴克的复制，星巴克是代表咖啡文化，咖啡和茶是完全不一样的东西，我们既然做茶饮的年轻化，整个风格应该是跟茶密切相关的，也就是灵感与禅意的风格。
▲喜茶的黑金店这是我们昨天开张的一家店，在杭州，是一家黑金店。我们的标准店是以白色和灰色为主。黑金店是希望做一些不一样的风格，但它们的底层灵魂都是相通的，摆放的比较禅意的。
基于刚刚所说的品牌理念，我们最后所提炼出来的宣传的标语：一杯喜茶激发一段灵感。
5绝不加盟
最后一部分，我想借这个机会说一下，我们绝不做加盟，网上所有的加盟都是假的。
我们之所以不做加盟，是基于一些历史教训。不是说加盟不好，我个人觉得可以简单的一分为二
——如果一个品牌主要侧重于提供一种产品，满足一种基础的需求，可以考虑做加盟。因为加盟模式只要管理得当，是可以把这些产品非常标准化地呈现给消费者；
——如果你的品牌希望在产品以外，还可以有一些文化上的传递，有一些品牌理念的传递，我个人觉得做加盟是非常不合适的。
因为每个小的群体里，文化都是由领导者决定的。如果你做加盟，就算怎么加强管理，你最后去到加盟店，总会感觉这个店他们传递出来的文化像是一个加盟店，始终没有体现出来我们喜茶团队想要传递的文化。
这是我们不做加盟的主要原因，不是担心这个产品无法标准化或者是管理失控，而是担心无法正确的传递我们想要体现出来的品牌理念。
谢谢大家！
2
访谈
Q=QuestionA= Neo（聂云宸）Q：Neo你的偶像是谁？
A：乔布斯，我是真的很喜欢乔布斯。我不是喜欢他成功，我喜欢乔布斯这个人本身作为一个人的人格，不停的改变自己和相信自己的一些东西，他的直觉和选择。我在苹果手机还没发布之前就很喜欢乔布斯。
Q：你们在管理上做了怎样的SOP？
A：关于管理，在创业早期，我们最重视的就是产品和门店的管理。门店的管理有个很长的摸索过程。
我们本身选品类和行业，是比较容易标准化的。有一些行业是很难标准化的，不是人力可以整合的，我们当初创业之所以选这个行业，也是看重它比较容易标准化。
早期是从零开始摸索，花了很长时间明白一些基本的道理：类似怎样让门店更快速？就不能让员工走动，员工有个位置，他坐一整天，都不需要移动一步，这样门店的卫生保证比较好，也会比较快速和高效。
早期大家各自在忙，忙到最后一天下来营业额很低，顾客怨声载道，也做得很慢。所以这种小事情一点点积累和总结，包括你刚才说的SOP，一直沿用到今天。
我不太相信一个创业公司从外面挖来一个很有经验的高管，就可以完成管理这个过程。因为每个创业公司有自己的DNA，有自己的特色，外面请来的高管，他可以起到补充但是起不到打基础的作用，还是要靠自己一点点摸索，最后把这个流程和制度建立起来。
我们一直沿用到今天的制度，第一版是我自己写的，包括员工守则，修改到今天这样子。
Q：很多消费者有地域性差异的习惯，你如何看北方的市场？
A：地域方面，也跟管理一样，创业的时候就有考虑这些问题。我个人觉得饮品地域性没有那么强。
全球范围内饮料无论是可口可乐还是星巴克都很容易卖的，吃的东西口味差异很强，但是饮品并没有，是喝的东西。包括我们进上海之前，（大家都说）上海是喝咖啡，不喝茶的，事实上开了以后效果还是可以。
北京我们还是有信心的，本身我们定位也是以20岁到30岁的年轻白领为主。我相信这代人，也并没有带着非常强的地域属性，而且我们也希望从这个年龄段切入消费习惯来做。
我们在北京做过市场调研，我们考察的不是这个地方原有的奶茶店经营得怎么样，我一直觉得我们是基于茶层面，再来做年轻化，而不是基于奶茶层面做升级。
很多人会觉得我们是做奶茶的消费升级，我个人觉得不是这样。我创业的时候想得很清楚，假设世界上没有人开过奶茶店，我是第一个开奶茶店的人，我会怎么做产品，怎么用原材料，怎么做流程，当时是这样想，我觉得他们做的事情未必是对的。
你要有一种归零的心态，我一直觉得从茶的基础上出发，做个年轻版的，其实出发点决定你的DNA。
回到刚刚的问题，我们调研整个市场，调研的是基本的消费力，而不是具体到奶茶这个行业在北京怎么样。消费力无可厚非，北京还是很强的，毕竟是一线城市，我们还是非常有信心的。
你说市场有多大，我没有具体计算过，因为我们只是想说把我们这件事情做好，回到产品做出品牌来，至于它的终点和市场有多大，我也不是能说得很准。
Q：有品牌喜欢在星巴克旁边开店，喜茶选择店面的逻辑是什么？
A：我觉得对标星巴克，说法比较......开发选址跟管理一样，需要自己摸索，每个品牌都不一样，一个位置喜茶现在生意很好，如果有一天喜茶不开，未必有很好的生意。
所以在开发这块，也是我自己亲自抓，走过很多弯路。看着生意很好，人流很多，结果拿了以后完全没有生意，后来我们有总结一整套开发逻辑，是基于我们自己喜茶这个品牌特点，还有我们想要把它作为一个日常的东西占领整个市场。
所以我们一般在一个地方会分三个梯队
——希望在全市不同的人群都可以尝试到的地方，开首店头三家、五家，是为了打响品牌；接下来会下沉到区域性的商业中心；接着会往写字楼去开，因为我们最希望日常的消费还是在写字楼的20到30岁的白领。
我们在广州已经有一些店是开在写字楼，营业额还非常高，会出现下午比晚上营业额更高，平时比周末营业额更高。这是非常好的事情，附近的白领来打包。所以我们不会开在星巴克隔壁。
最后一点，成本尽量低，这是非常现实的。我个人觉得拿天价铺是很不划算的，因为铺租是一个只涨不减的成本，从来没有听说过哪个铺会帮你降价，只会涨，而且是一个非常固定的成本。
我们拿铺租普遍很低，比较便宜，我不太清楚网上有人说我们的铺很贵，觉得很搞笑，因为成本其实还是比较低的。
Q：喜茶可以做到这样的声势，你觉得原因是什么？
A：有个过程，我们一天最开始做到20块、30块的营业额，开店前已经有研究产品半年多，但是开出来以后还是没有生意。
之后一直在改，那个年代想营销都花不出钱去，就是靠自己改产品，我们的想法是想要产品留住客人。通过一系列新品的推出，人流是慢慢增加的。
我的同学会打电话给我，让我带一杯，我说你自己排队，他说很多人。再下来跟现在差不多，包括各种抱怨，所以我们当初想要开分店是为了解决这个问题。
能够排队，还是靠产品的口口相传。包括异地扩张，一开始去中山，完全没有生意，一天几百块的样子。后来我就意识到，是因为我们竞争力主要在口碑传播，但是新店没有发挥到口碑传播的效果。
因为新店都在市区，所以我后来重新规划整个战略，应该从中山靠近江门的小镇，重新开一家店，结果那个店很多人从江门过来，就有一个口碑传播的效果，后来生意很好。
所以从那以后，我们进佛山、广州都是这种战略，有很多人慕名而去，我们去广州开店的时候是水到渠成。后来去深圳，我们没有开第一家店之前，在东莞的门店，很多人开车一个小时来买，既然有这样的情况，我们就很有信心，我们在深圳就会有人买。
很多人会觉得奇怪，到一个新的地方为什么可以排队。本身我们选择是在口碑传播圈里去开店的，如果没有在深圳经营就跑来上海，那肯定没有生意，这种事情我们已经经历过。
Q：如何在上游供应链做壁垒？
A：我们在2014年的时候，每个用茶用了几吨，也算是比较大的量，那个时候已经开了很多店，我们现在卖的很好的金凤茶王、绿颜等等的，是定制的。
尤其是金凤，现在市面上会卖金凤，这个茶的名字是我起的，当初考虑到希望有多一些记忆点，也希望坚固年轻人喜欢的口味，所以我们最后拼接起来，加了配货的工艺。
金凤2014年开始做，2015年下半年开始上市，现在是卖的最好的产品。供应链是漫长的过程，不能立竿见影。如果投入想做当下的竞争是比较困难的，我们希望基于长远来做。
Q：喜茶融资资一个亿，主要是花在了哪？
A：到目前为止，我们没有一家店亏损，所有店是盈利的，而且盈利状况还是非常良好的。
以前我们是靠自有资金从一家店到50家店，我们融资的时候已经有50家店，这都是靠自己滚动的，靠自己的利润。
IDG资本的资金我们有过规划和打算，我们希望投入更多着眼于未来的事情，创业的时候我们有过很多妥协，你要把一块钱掰成三块钱，很多回过来的资金用来开店。
IDG资本的资金到了以后会做一些更长远的事情，例如在供应链做了全面的提升，它未必当下会有效果，但是以后会有效果。
还有门店刚刚说的运营和培训，都做了很多投入和提升，而且明年还会继续投入，包括我们还上了ERP系统，这是纯投入的在早期，如果没有融资，要再考虑清楚，所以资金主要是这些方面。
Q：对培训学校非常感兴趣，要快速开店的话，需要大量的人才跟得上，培训力如何提升？
A：第一个问题，我们从创业开始一直都很重视培训，以前最早在办公室培训，讲讲基本的，后来发现效果不如在门店，因为办公室有些人表现很好，到门店就不行了，因为门店压力很大，在压力下人可以快速成长。
所以后来我们是在门店的运营系统以外，我们有一整套培训，但是培训还是回到门店，门店有一个人是培训经理，在门店里面工作，不是做饮料、做茶，而是负责新来员工的培训和规划。
我们店员里面也分普通店员和训导店员，训导也会培训一个新员工，同时他也是店员，他一边工作一边带新人，他的工资会更高一点，也会根据新人的带来做提成。
之所以做培训学校，培训店员是第一方面，主要是希望先教会他们的理论知识，同时也是筛选一些人，最后再到门店做进一步的培训。
第二，因为我做的每件事情是有进取性的意义，我们做这个是从解决问题开始，在过程中会发现一些机会，希望有一些进取性的意义，把门店好的店员拉回来做一些更高水平的培训，我们希望让优秀的店员做一个类似大学深造的这样培训，对茶文化、对茶的种类有更深入的理解，成为真正的调茶师，而不是普通的奶茶店店员，这是我们做培训学校最有意义的事情。
Q：在北京开店，做了哪些效率上的提升？在一个城市来说要开到多少家店，才能把要排队几个小时这种痛苦降下来？
A：关于运营效率，我们“双水吧”这个事情在广州就有做，就是为了解决排队的情况。双水吧是立竿见影比较有效果的，杭州也是双水吧，明显排队好很多，营业额也高了一倍。
除了双水吧以外，具体的运营改善的措施，我们一直在改。其实我们门店的运营效率不低，最多单水吧可以做到3000杯，相对于在整个行业这是非常高的杯数，而且是现调的，主要是来买的人太多，尤其是首店。
我们一般开到10家左右，应该就可以10多分钟、半个小时就可以买到。
Q：喜茶的坪效是什么水平？
A：坪效真的没有统计过，要统计我们的坪效肯定非常高，尤其是早期。我个人不是很喜欢坪效，我们又不是商业地产。
我们最关键是回馈到品牌本身，我们每个月会统计大众点评和微博，我们能够找到的一切的网络数据的每个店消费者的满意度、好评率包括细分到服务、产品口味和环境上的好评度这些。
这些也可以回馈到门店作为店长和店员的提成标准，我们是一个监督者，最好的制度是让受益者或者是受害者来监督他们，我比较关注这个数据。
Q：刚才提到今年会做ERP，供应链是全部自己做吗？
A：我们ERP今年4月份已经上了，是甲骨文做的。我们供应链抱着自己统筹和管理的态度，供应链在配送和仓储两部分，其实我们是外包的，不是自己租仓库的，是为了实现效率最大化。
自己建仓库和做配送，怎样都比不上专业的配送公司，因为可以用同一套人马来实现效率边际成本递减。我们希望供应链的信息流打通，是我们提高效率最主要的想法。
Q：喜茶的壁垒有哪些？
A：关于壁垒现在网上讲的很多，我自己觉得三点吧。
1.品牌。品牌是很关键的，品牌这个概念听起来很虚，但是很切实。可口可乐跟其他可乐区别在哪，麦当劳和其他汉堡区别在哪，就是品牌。
品牌听起来很虚，所以很难模仿，也很难被抓住。品牌有它的DNA，包括发展过程，包括每个选择，最后到今天这样。
我们从创业开始到现在最重视的就是品牌。如何回归到我们讲的品牌理念，包括灵感和禅意，这是模仿不到的，很多人很困惑，像以前皇茶时期有很多山寨皇茶，招牌什么的都一模一样，为什么我们开店很多人排队，他开一个店没有人排队，因为他只学到表面，因为它没有灵魂，品牌是有温度的。
2.供应链。供应链本质上是产品，对我们来说产品很重要，所以是很重要的一部分，供应链的好处是显而易见的，包括材料、掌控上游，和实现更好的食品安全各方面的一些。
3.系统。建设完整的系统和系统作战能力，把壁垒用一个方面讲完，都是敷衍大众，没有一个公司能靠一个方面建立壁垒，都是靠系统，整套系统没有短板，未必是很重要的，但是加在一起就是壁垒。
把每个方面都做的很漂亮，这是跟第二梯队选手的差别。
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