在武汉大学城的周边，有很多中小型的茶饮店。其中生意最红火的，就数胡sir的店了。大学城里有几万名学生，每到下课或就餐高峰期，人流量很大，学生大群大群地往商业街涌，场面很是壮观。
与庞大的学生群体相对应的是，商圈里也有近千家店铺，超市、餐饮等等，吃喝穿用，各种形态的都有。
为了争夺客源，各个商家都使出了浑身解数，从硬件到软件，大小兵器齐上阵。
但胡sir的店每天几乎都是顾客满座，与有些店面的冷清相比，一个天上，一个地下。
胡sir到底用了什么法儿？
每当被问起，他总是笑得意味深长，“物美价廉，仅此而已。”的确，相较于商圈内的其他奶茶店，他店内的20多款饮品，均价才6元，而且口感不错，秒杀不少10元饮品。
对于学生来说，低价有着较强的吸引力。
两年来，胡sir的生意红红火火，蒸蒸日上。这一年开春，他又盘下了商圈里的另一家店面。在局外人看来，胡老板要加油噶事了。
但后面的桥段演绎得有点突然和措手不及。那一年的初冬，胡sir的两店整体转让。一时被坊间热议。
半个月后的一个周末，我们俩不期而遇。胡sir硬着拽着我的袖子在近旁的星巴克里吐槽了一上午。他尽是悔意，怪自己当初没有信我。
说来话长，两年前，我就劝过他，这种低价战略有失考量，别慌着拓店。那个时候我给他算了一笔账：胡老板共有20多款产品，最低售价3元，最高售价6元。每天走量300-400杯，均价5元。门店不大，25多平方，但是上下两层，一楼不设座位，二楼有座，月租5000元。门店共有6名员工，轮流排班，高峰期每班5人，平常每班3人。没有开外卖，只做进店生意。
我问他：“售价这么低，毛利几个点？”他说没算过，但每杯饮料绝对都赚钱的。
我又问：“人工多少钱？”他说有个店长的工资是3000元，固定的，其他员工按小时结算，7元/小时，日常经营是9:00-22:00，共13个小时，排3个满班，2个高峰班。每个月发工资的总额都超过了15000元。这样算下来，如果他每天卖400杯，均价5元，销售额就是2000元。一个月下来，总销售额是6万元。假设毛利率是50%，则获得3万元毛利，减去人工费1万5，房租费5千。还剩下1万元纯利。
获得1万元纯利的前提条件是，他必须每天要卖到400杯，毛利要达到50%，不可以有任何原物料的耗损，还不支付任何水电费等其他费用。
当时，我并不看好他的店和他的经营模式。
胡sir很不服气，一味地认死理，“做生意最重要的是要有人气，有流水。”
但两年下来，他被打脸，我的判断被坐实。
星巴克的那个上午，胡sir很真诚，他想知道他到底输在哪里？我告诉他，其实所有的门店，都有两条盈亏平衡线。
大多数的人，只知道第一条，就是保本线。具体算法为，将每个月的固定费用摊销到每一天，反推出一个营业额，只要做到了这个营业额之上，就可以保本。
可是，极少有老板知道，还有第二条平衡线，叫经营上限。
也就是，当门店的销售额达到一定规模时，会导致固定费用上升。这时，增加部分的收入，不够支付固定费用的上涨。
拿胡sir的店来说，他最大的固定费用增长，来自于人工。
假设他家店的销售量只有300杯，那么，他可能需要2-3个员工能搞定，假设人工减半。我们来计算一下，如果他每天都卖300杯，均价5元，销售额就是1500元。一个月下来，总销售额是4.5万元。假设毛利率是50%，则获得2.25万元，减去人工费7500元，房租费5千。还剩下1万元纯利。
这是什么情况？卖400杯和卖300杯挣的钱一毛一样！
原因很简单，每天多卖100杯，2-3人就搞不定了，要多请1-2人帮忙。这是销售额增加了500，人工费也相应增加了。
如果采用部分产品提价的策略，均价上升到7元，综合毛利上升到60%。
假设他店里的销售量变成200杯，还是需要2-3个员工。我们来计算一下，如果他每天都卖200杯，均价7元，销售额就是1400元。一个月下来，总销售额是4.2万元。假设毛利率是60%，则获得2.52万元，减去人工费7500元，房租费5千。还剩下1.27万元纯利。
只做以前一半的杯量，工作量明显减少，利润反而提升了。
同样一手牌，有各种不同的打法，有的打人气牌，有的打毛利牌，有的打性价比牌，有的打网红牌。可是，比营销和人气更重的，是了解你自己的经营上限。只顾扩大销售额，有时对你毫无意义，反而有副作用。
数学，是每个生意人都必须学会的基础课。
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中国饮品快报编辑|小W 版式|小N
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