创立仙踪林之初，是用一只兔子作为品牌形象，十八年过去了，这只兔子带着它的敏捷和轻盈，从台湾跳跃到了香港、上海.....至今已经超过了130家。
一、从香港到上海，越来越有特色
1996年，仙踪林在香港起步并不顺利，顾客并没有真正了解台湾奶茶和港式奶茶的差别。怎么改变港人习惯习惯已久的港式奶茶呢，突破口在于清晰的产品定位。他把自己的台湾奶茶定位为“向顾客提供茶香”，以与港式奶茶“向顾客提供茶味”区别开，并在报纸、电视上大作宣传。这一的宣传，立即为仙踪林打开了局面，随后几个月，吴伯超连开了20几家加盟店，香港掀起了一阵台湾奶茶的旋风。同时仙踪林以茶饮为招牌，市场越来越大。
在香港站住脚跟后，仙踪林带着开拓市场的经验，来到上海。此时的上海正处于腾飞之际，辐射能力凸显。仙踪林把目标定位在20-40岁的人群（其中主要是大学院校的青年学生和教师），在上海的城郊结合地区开拓了自己的门店。面对随之而来的复制之风，吴伯超深深意识到要在市场上真正，必须有自己的不同之处。
受到公园秋千椅的启发，吴伯超把秋千椅摆进了上海的淮海路，寸土寸金的地段，这种全新的尝试能够一炮而红吗？吴伯超是这样构想的，在淮海路开店，可以利用黄金地段的优势，一举拉高仙踪林的外资企业形象，大幅提升品牌价值。这样，还可以形成城乡结合部门店与黄金地段门店的相互支持之势。前者为后者提供现金流，后者为前者供应品牌价值流。
这股休闲风很快俘获了众多的顾客，在后来浓浓的跟风队伍中，顾客仍然最看重的仙踪林那“最早最正宗的秋千”。吴伯超的策略再次成功，品牌得到极大提升。
二、从连锁到特许经营体系，越来越现代
随着品牌的提升，投资者加盟的速度越来越快，门店越来越多。到了2000年，仙踪林在中国大陆共开门店80多家。品牌做起来之后，扩大的连锁经营的形态，像一条越来越宽的马路，更多的汽车开进来了，但更多并不意味着更优。门店扩张的速度，超过了管理所能承受的限度。
由于总部管理不周，许多加盟商常常钻总部的空子，没有按照总部的要求来管理门店，采购的原材料不符合质量标准，或者卖起了与仙踪林茶饮无关的饮料。加之星巴克引领的咖啡文化很快吸引了仙踪林原本的客流，特许连锁开始显现危机。
吴伯超做了新的尝试，他也开始塑造西式的就餐氛围，关闭了特许经营的大门，潜心在试验：新世纪的顾客，我拿什么打动你？
三年的摸索后，吴伯超再次交出了自己的答卷，他带领仙踪林走出了激烈竞争的窄巷子，重新打开大门，建立了新的特许经营体系。以前是单靠品牌这一条腿走路，现在他要两条腿一起走路，品牌更强了，管理还要更现代化。
仙踪林开始挑选加盟商，实施店长托管制度，给加盟商打了一注强心剂，让加盟商跨过创业初期的管理盲区。区域代理制，为区域内所有的门店提供服务、技术支持和强力监督。
