星巴克第27届年度股东大会虽然开有时日，但还是有必要说说。这次大会有近4000名股东、合作伙伴（员工）、受邀嘉宾和董事会成员出席，被称为星巴克史上最大规模的一次股东大会。
把此次大会置放在一个大的背景下来看，别有意味。
2018财年第三季度，星巴克中国市场营运利润率线下降7.6%，同店销售同比下降2%，这是九年来首次下降。中国被奉为星巴克核心市场，也是其未来十年业务增长的主要来源。其警醒意义不言而喻。
更重要的是，过去的一年，星巴克在中国市场遇上了有史以来最具挑战性的竞争对手——瑞幸，以及遭遇风起云涌的新中式茶饮的冲击。
所以，有业内人士笑谈，这次大会是被瑞幸逼出来的。
关注会上提出的两个新目标此次与会的发言人包括：星巴克总裁兼首席执行官KevinJohnson，美洲总裁兼首席运营官RozBrewer，执行副总裁兼首席财务官PatrickGrismer以及全球咖啡和茶部门高级副总裁MichelleBurns。
这次会上，星巴克宣布成立一只投资基金，投1亿美元给私募股权投资公司VEP旗下基金，以投资一些开发与食品或零售相关的技术、产品和解决方案的初创企业。
星巴克CEO凯文·约翰逊称，“我们希望支持那些创新的、有企业家精神的初创公司，我们也能从中受到启发，双方也许可以进一步建立商业合作关系。”言下之意，这是星巴克在助力创新。
长期以来，星巴克的门店一直被标榜为“第三空间”，一个介于家庭和办公室之间的社交场所。这也是茶饮品牌争相模仿和学习的对象。
这次大会的另一个目标为：重构“第三空间”。
星巴克COORozBrewer称：“重塑‘第三空间’就是倾听客户的声音，这样我们才能更好地定位我们现在和未来的业务。”
重新构想“第三空间”将重点关注三大关键属性：便利性，舒适性，关联性。业内人士认为，这三种打法更多的是针对移动互联网新型态的打法。
星巴克将采取分阶段的方法，于今年夏天从纽约开始，实现所有关键消费者触点的体验升级。但这并非是指店内装修翻新等。
星巴克还重申将不断升级配送服务，并借助技术、产品创新和新的门店形式来提供更好的体验。
在中国市场，瑞幸已成为星巴克的对手对于星巴克和瑞幸，饮品行业曾对二者这样定位：星巴克是一家传统的咖啡零售公司，而瑞幸则是卖咖啡的互联网公司。
瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚曾是神州租车、神州优车两家上市公司的创始元老，并先后担任两家公司的首席运营官。在市场策略上，她和她的团队把互联网精神运用到了极致。
不管承不承认，在中国市场，瑞幸已经能够成为星巴克的对手。针对传统咖啡零售企业价格高昂、便捷性低的这两个弊端，瑞幸咖啡采用“新零售”的营销理念，以满足消费者的多样化需求为服务核心。
首先通过用户补贴和压低价格但保证产品质量的方法，弥补了现有市场咖啡价格略高的缺陷。
瑞幸在其广告宣传语中声称他们优选咖啡豆，大师之作，以物美价廉的品质宣传满足消费者对产品质量的期待。
其次，在服务便捷性上，瑞幸企业通过密集开店大规模提高覆盖率，并采用外卖服务的政策与顺丰物流合作将自身定位为全场景的咖啡品牌，让客户自取更加便利。
此外，瑞幸还与腾讯合作，将人工智能、大数据以及移动互联网技术灵活运用到线下场景，并充分智能化微信小程序的营销功能，以建设瑞幸的“新零售”及“智慧零售”的营销模式。
与此同时，瑞幸将充分利用腾讯的大数据，针对不同消费者的不同需求，实现精确营销，为每位消费者推荐其最为偏好的产品口味，以致力于打造一个在线支付、快速配送，线下自提、售后会员服务等完整的消费生态体系。
星巴克1999年正式进入中国市场，目前开有3600多家门店，而瑞幸2018年在全国范围内开设了2073家门店，仅仅用了一年的时间就逼近了星巴克。瑞幸打算在2019年将门店数量扩张到4500家，势必要打破星巴克的垄断地位。
而一旦瑞幸赴美上市兑现后，中国咖啡市场的格局将会进一步被改写。
论星巴克新目标的针对性在市场竞争中，对手的策略和打法，也就是你的短处和需要补强的地方。所以，我们看到了星巴克这次大会两个新目标的针对性。
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到，大企业常常会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败，或者失去了原有的竞争优势和市场地位。
书中提到两个概念：延续性技术和破坏性技术。成功的巨头总是擅长延续性技术，善于在当前很赚钱的模式上提高产品性能或服务体验，保持长期以来的高利润。
而破坏性技术往往由市场挑战者掌握。当积累足够经验并得到足够投资后，挑战者将最终占领原来市场。而大企业，则被曾带给他们成功的经验击败。
克里斯坦森认为，大企业应对破坏式创新唯一能成功的方法是，成立一个财务独立的新公司，使用新技术竞争。这或许就是星巴克所要拓展的一条新路，所以我们看到了他成立投资基金支持初创企业的用意。
门店升级，高端化体验可以为星巴克偏高定价提供支撑。但显然无法解决眼前星巴克在日益拥挤的咖啡市场中扩大销售的压力。相对于星巴克，瑞幸则采用了低成本的展店模式，大大挤压对手的市场空间。
2016年12月，星巴克提出要在全球开1000家高端臻选店，但这一升级策略已被“刹车”。
2019年初，凯文·约翰逊向《华尔街日报》放出消息，“1000家店是一个愿望。”他说，星巴克将先开6至10家门店，看是否能够得到预期的回报，再决定下一步怎么走。
星巴克说自己将会跟随时代的脚步，重构第三空间，并提出了三点原则，但具体打法值得观察。
结语
既然中国市场是星巴克版图的核心部分，在这块地方，针对他的竞争对手，做些一些调整也实属正常。
我们注意到星巴克总裁兼首席执行官KevinJohnson在这次大会上的演讲主题为——《如何打造一家基业长青的公司》。星巴克之所以从创办以来能够在食品饮品行业成为世界上最伟大的公司，思想和有效的策略是其成功的重要因素。
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中国饮品快报编辑|小W 版式|小N
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