不久前，一家快餐连锁公司决定提高奶昔的销量(此案例中描述的产品和公司都经过模糊处理）。
它的市场营销人员首先按产品——奶昔来区分市场，然后对最可能购买奶昔的客户群进行分析。公司邀请符合这些条件的人就怎样改进产品他们才愿意购买更多提出建议。专业小组成员随后根据调查结果给出清晰的意见，公司再对他们的产品进行改进。然而，这些并没有对销量产生任何影响。
1为什么购买奶昔？研究者花了一整天待在餐厅里，试图理解消费者购买奶昔这一行为想要满足的需求。他们记录了每份奶昔被售出时消费者同时购买了哪些产品，他们是独自一人还是结伴而行的，是现场享用还是打包带走的。结果惊讶地发现，超过40% 的奶昔是在早晨售出的；这些早晨来的顾客往往是独自前来的；他们没有买别的东西，而且是离开餐厅回到车上享用的。
第二天，研究者采访了那些早晨来餐厅购买奶昔的顾客。他用对方能理解的措辞这样问道：“打扰一下，请问您来这儿购买奶昔是希望满足什么需求呢。”
顾客难以回答时，他试着引导他们：“想象一下，您在同样情形下需要达成这个目标时，如果没有来这儿买奶昔，您会去买些什么。”结果表明，大多数顾客购买奶昔只是为了一个简单的目的：他们需要开一段漫长而枯燥的车去上班。一只手放在方向盘上但另一只手无所事事时，总需要干些什么来打发开车时的空闲。他们当时还不饿，但是明白到上午10 点钟时就会饿，因此需要在早晨吃些东西。他们当时面临的烦恼是时间紧张，穿着工作服，同时右手几乎是空闲的。
2挖掘产品背后的需求
研究者在询问其他哪些产品也可能满足此需求时，顾客们有时会选择硬面包圈，但硬面包圈既干涩又乏味，抹上奶油奶酪或果酱后又会把手指和方向盘弄脏。有时顾客会买只香蕉，但这也无法解决旅途困乏的烦恼。甜甜圈则没法让人挺过早晨10 点来袭的饥饿感。有些人会带些糖果解决问题，但又会为吃甜食感到内疚。
结果，奶昔比它所有的竞争者表现得都出色。用细吸管喝完要花20 分钟，这解决了旅途困乏的烦恼；只需用到一只手;尽管不清楚奶昔的原材料，但是人们明白，每天早上10 点就不会挨饿了。奶昔是不是健康食品都无关紧要，因为吃得健康并不是购买奶昔的目的。
研究者观察到，在一天的其他时间里，父母们在点餐时常会给孩子们买奶昔，这样做是出于什么需求呢.因为他们一整周都在对孩子说不，这让他们觉得自己是小气的父母，给孩子买奶昔既让他们感觉自己尽了父母之道，又抚慰了孩子。然而，研究者观察到，奶昔并不能完美地实现此目的。他们发现在用餐结束后，孩子们还在用细吸管喝奶昔时，父母们则会表现得不耐烦。
消费者购买奶昔可能是出于两个截然不同的需求。一个忙碌的父亲在早晨购买奶昔时耗时甚久(在一天中的其他时间，情况大不相同)，市场人员询问他奶昔可以在哪些方面进行改进，若他的答案与相同时段的其他调查结果没有两样，通过这种改进是无法达成预期目的的。
3从消费者的角度提升产品价值
一旦公司理解了消费者的需求，哪种产品特性能更好地满足需求，哪种改进毫无用处就变得一目了然。如何更好地处理路途困乏的烦恼.把吸管做得更细，让顾客喝得更久。拌入小块的水果、坚果或者糖果，车主偶然吸入嘴里时，会给早晨单调的路途增添一点新奇和期待。同样，可以在柜台前摆台自动售卖机，向消费者出售预付充值磁卡，这样他们只需刷卡即可，便不会被堵在“车上购物”通道里。当然，要解决孩子们的需求问题，需要开发完全不同的产品。
正如彼得· 德鲁克所言：“消费者购买的商品很少是公司以为它正在卖的那些。”
理解工作需求，为更好地满足需求而提升产品质量、挑战真正的竞争者——不是其他连锁店的奶昔，而是坚果、硬面包圈、香蕉和路上的无聊时光，这样做才能扩大公司在奶昔市场上的份额。拓宽的市场类别给了我们一个重要的启发：按需求界定的市场往往比按产品分类的市场要大得多。那些陷入误区、将产品种类等同于市场容量的人不明白谁才是真正的竞争者，也不明白如何从消费者的角度提升产品价值。
在认识早晨售出的奶昔的真正作用之前，公司认为它只是用来搭配出售的饮料，于是开发了一系列让人眼花缭乱的组合，包括三明治、配菜、色拉、其他饮料和甜点，但是这些组合对于任何人和任何情况都通用，且效果并不出色。
此种打包销售的模式只会让公司自身陷入产品与产品的竞争中——对手是香蕉、坚果、硬面包圈、早餐饮料、咖啡、健怡可乐以及其他快餐。一旦连锁餐厅明白，产品目标是给早晨的路途解乏，达成此目标的组合将大不相同——将一份优化过的产品、服务递送机制和支付系统结合起来。这种方式是大多数竞争产品难以复制的，因为其他人并不知道其中的原理。将公司的资源、流程、利润模式专有地整合起来，去满足消费者一直希望满足的需求，这才是竞争优势的本质。
它的市场营销人员首先按产品——奶昔来区分市场，然后对最可能购买奶昔的客户群进行分析。公司邀请符合这些条件的人就怎样改进产品他们才愿意购买更多提出建议。专业小组成员随后根据调查结果给出清晰的意见，公司再对他们的产品进行改进。然而，这些并没有对销量产生任何影响。
1为什么购买奶昔？研究者花了一整天待在餐厅里，试图理解消费者购买奶昔这一行为想要满足的需求。他们记录了每份奶昔被售出时消费者同时购买了哪些产品，他们是独自一人还是结伴而行的，是现场享用还是打包带走的。结果惊讶地发现，超过40% 的奶昔是在早晨售出的；这些早晨来的顾客往往是独自前来的；他们没有买别的东西，而且是离开餐厅回到车上享用的。
第二天，研究者采访了那些早晨来餐厅购买奶昔的顾客。他用对方能理解的措辞这样问道：“打扰一下，请问您来这儿购买奶昔是希望满足什么需求呢。”
顾客难以回答时，他试着引导他们：“想象一下，您在同样情形下需要达成这个目标时，如果没有来这儿买奶昔，您会去买些什么。”结果表明，大多数顾客购买奶昔只是为了一个简单的目的：他们需要开一段漫长而枯燥的车去上班。一只手放在方向盘上但另一只手无所事事时，总需要干些什么来打发开车时的空闲。他们当时还不饿，但是明白到上午10 点钟时就会饿，因此需要在早晨吃些东西。他们当时面临的烦恼是时间紧张，穿着工作服，同时右手几乎是空闲的。
2挖掘产品背后的需求
研究者在询问其他哪些产品也可能满足此需求时，顾客们有时会选择硬面包圈，但硬面包圈既干涩又乏味，抹上奶油奶酪或果酱后又会把手指和方向盘弄脏。有时顾客会买只香蕉，但这也无法解决旅途困乏的烦恼。甜甜圈则没法让人挺过早晨10 点来袭的饥饿感。有些人会带些糖果解决问题，但又会为吃甜食感到内疚。
结果，奶昔比它所有的竞争者表现得都出色。用细吸管喝完要花20 分钟，这解决了旅途困乏的烦恼；只需用到一只手;尽管不清楚奶昔的原材料，但是人们明白，每天早上10 点就不会挨饿了。奶昔是不是健康食品都无关紧要，因为吃得健康并不是购买奶昔的目的。
研究者观察到，在一天的其他时间里，父母们在点餐时常会给孩子们买奶昔，这样做是出于什么需求呢.因为他们一整周都在对孩子说不，这让他们觉得自己是小气的父母，给孩子买奶昔既让他们感觉自己尽了父母之道，又抚慰了孩子。然而，研究者观察到，奶昔并不能完美地实现此目的。他们发现在用餐结束后，孩子们还在用细吸管喝奶昔时，父母们则会表现得不耐烦。
消费者购买奶昔可能是出于两个截然不同的需求。一个忙碌的父亲在早晨购买奶昔时耗时甚久(在一天中的其他时间，情况大不相同)，市场人员询问他奶昔可以在哪些方面进行改进，若他的答案与相同时段的其他调查结果没有两样，通过这种改进是无法达成预期目的的。
3从消费者的角度提升产品价值
一旦公司理解了消费者的需求，哪种产品特性能更好地满足需求，哪种改进毫无用处就变得一目了然。如何更好地处理路途困乏的烦恼.把吸管做得更细，让顾客喝得更久。拌入小块的水果、坚果或者糖果，车主偶然吸入嘴里时，会给早晨单调的路途增添一点新奇和期待。同样，可以在柜台前摆台自动售卖机，向消费者出售预付充值磁卡，这样他们只需刷卡即可，便不会被堵在“车上购物”通道里。当然，要解决孩子们的需求问题，需要开发完全不同的产品。
正如彼得· 德鲁克所言：“消费者购买的商品很少是公司以为它正在卖的那些。”
理解工作需求，为更好地满足需求而提升产品质量、挑战真正的竞争者——不是其他连锁店的奶昔，而是坚果、硬面包圈、香蕉和路上的无聊时光，这样做才能扩大公司在奶昔市场上的份额。拓宽的市场类别给了我们一个重要的启发：按需求界定的市场往往比按产品分类的市场要大得多。那些陷入误区、将产品种类等同于市场容量的人不明白谁才是真正的竞争者，也不明白如何从消费者的角度提升产品价值。
在认识早晨售出的奶昔的真正作用之前，公司认为它只是用来搭配出售的饮料，于是开发了一系列让人眼花缭乱的组合，包括三明治、配菜、色拉、其他饮料和甜点，但是这些组合对于任何人和任何情况都通用，且效果并不出色。
此种打包销售的模式只会让公司自身陷入产品与产品的竞争中——对手是香蕉、坚果、硬面包圈、早餐饮料、咖啡、健怡可乐以及其他快餐。一旦连锁餐厅明白，产品目标是给早晨的路途解乏，达成此目标的组合将大不相同——将一份优化过的产品、服务递送机制和支付系统结合起来。这种方式是大多数竞争产品难以复制的，因为其他人并不知道其中的原理。将公司的资源、流程、利润模式专有地整合起来，去满足消费者一直希望满足的需求，这才是竞争优势的本质。
