编者按企业家要知道什么事可以懒，什么事必须勤。打造企业的软系统永动机，才是企业家的第一要务，这是没有任何一个人可以代替你来做的。
领教工坊第八届中国企业家私人董事会年会上，领教工坊组员企业家、木屋烧烤创始人隋政军以《最懒老板的活法》为题，分享如何在理清人才与组织的关系后，通过多重体系构建企业人才永动机。以下整理自政君兄现场演讲，内容经本人修订发布。
最懒老板，生意却是最火的为什么说我是最懒的？因为我创立木屋烧烤16年，我现在开了150家店，但是我自己知道，我去过的店大概只有10多家，剩下大概有130多家我都没去过。这些店从选址到营业，再到现在业绩状况如何，我都没去看过，我觉得在连锁餐饮行业我应该是最懒的一个家伙了。
另外，我还挺爱玩的，这两天在关注帆船队的比赛。还有骑单车、玩帆船、跑步等等，这些东西我都爱玩，我应该在这个行业圈里也是比较有名的玩家了。我这么懒，又挺爱玩，但是我们的生意，在我们烧烤这个品类里应该是最好的，有以下几个数据可以证明。
今年应该是餐饮行业最冷的一年，大家都知道生意不好做，但是我们的利润同比增长到现在为止应该是45%。同时我们还做到了什么事呢？员工的收入同步增长了50%以上，去年我们员工的平均收入大概是4000多元，今年大概是6000多元，最高都是在10000多元了，这个标准就只是烧烤师傅和服务员，还不是管理者。
另外顾客体验也大幅度提升，这与上述两方面共同构成了三赢的局面，而顾客体验是我最关注的。我做了一个2018年和2019年的对比数据，这是我们全国100多家的门店的对比数据。因为顾客体验是一个企业的生命线，这么多年我最焦虑的就是这件事。
2018年以前，我们的顾客体验一直不行，但是从去年1月份开始，由于我是强制搞的，执行层面反而出现了造假情况，导致数据虚高，突然又一下子降下去了。
现在大众点评对造假打得特别严，我们后来就采取了行动，顾客评分持续上升，一直稳定到现在。
我是怎么做到这个事情的呢？我很想跟大家分享一下，这主要跟学习有关。我觉得我们的阅读量在这个行业中应该是最多的，PPT也做得最多，内训课讲得最多。我在我们公司里面，最主要的工作就是给伙伴上课。
最近这三年，我们公司有一个连续七天的门店运营管理课的内训，七天都是我一个人在讲，讲了大概二十几期了，累计一百多天。这三年，我每年都要花半年时间在给他们上课。我在研究什么呢？实际上就研究这个：我总想着怎么把我的事儿整大。
人才是最靠不住的很多人都在讲，连锁餐饮企业的高速发展是靠钱、靠人才、靠系统，实际上行业里有很多不同的做法，靠钱的大家知道，现在瑞幸在三年内开设几千家店，超越了星巴克，并在美国上市。
对我来讲，我没那么多钱，那我就靠人、靠系统。木屋烧烤2017年只有100家门店，但是全中国的烧烤店有29万家。这个市场很大，我们才100家，100对29万。然而2017年我们已经是这个行业的第一名了。
这个对比一定违背了我们在座各位的商业逻辑，很难想象，100比29万竟然成了第一名。但是这就是现在餐饮行业的现状，非常零散，没有大企业。
所以我就思考，中国餐饮市场今年已经超过5万亿元了，去年是4万亿的市场，有690万家门店。中国这么大的市场，改革开放40年，我们到现在还没出一个麦当劳、KFC，现在我们有老大海底捞，还有西贝，但是它们和麦当劳、KFC都是不能比的，为什么我们没有诞生一个麦当劳、KFC呢？
我认为最大的问题就是靠人才。中国的传统企业，包括我们，一直在走这条路，但是这十多年来，我自己总结，最危险的就是靠人才。我自己总结了一句话，我说，“十多年餐饮打拼的经验，最大的收获是什么？第一个，人走是应该的，就是人才的流动性是超大的，第二，兄弟是靠不住的，兄弟早晚会背叛你的。”
我在创业的这16年间，被背叛了好几回。其中最狠的一次，是一个我最信任的哥们，在公司的级别相当于副总，他带着我一半的团队跑了。
人才是靠不住的，最后变坏是应该的，这就是人才退化。我们这么一个小小的餐饮企业也会搞腐败，大家钱多了，就不愿意干事了，还搞出了某某人语录。所以这是靠不住的，而问题恰恰就在这里。
所以我经常讲，为什么这些人靠不住？有时候我问自己，我自己靠得住吗？答案是什么？99.99%的时候，我自己都靠不住。从小到现在，我给自己立下了N个誓言，但是基本上都没实现过。
如果我自己能靠得住，我相信全中国每个人都是马云、马化腾，之所以没有成为马云、马化腾，就是因为自己靠不住嘛。那自己都靠不住，还想靠别人，这不是有病吗？就是要拿自己来看别人，自己都靠不住，希望靠别人，那肯定是行不通的。
木屋烧烤店铺但是做企业，要靠什么呢？我得出一个结论，世界最靠不住的就是人才。但是随着企业做大，不仅人才退化腐败，而且老板往往被所谓的人才绑架了。我相信在座的各位老板一定都经历过这种惨痛的经历，企业做大以后，就不是你说了算，而是下面几个高管抱团跟你来谈判。这里面的悲剧特别多，我就不说了。
那这个问题怎么办？面对这种事，要么赚了钱，不干了。你若想干，就必须解决这个问题。特别像我们这种连锁店，劳动密集型企业，必须依靠人才。我还不能仅仅装一个机器，或引入一个平台，虽然那些不会背叛我。
人靠不住，该怎么办？我一定要解决。怎么解决呢？怎么办呢？到处去选人才吧。这么多年选来选去我就发现中国最多的就是人，但最少的就是人才，基本上很难选到人才。那有没有办法创造人才，也就是把所谓不是人才的人变成人才呢？
以前讲人要么是可信的，要么是不可信的。所以我自己这么多年分析，人是又可信又不可信，我认为人是可以被塑造的。人是二元的人，每个人都是天使和魔鬼的结合。我们一半是好的，一半是坏的。我这个人有时候是蛮龌龊的，有时候想想自己觉得自己怎么这么坏，我是一个坏人。
后来想明白了，本来人就是一半好、一半坏，坏是应该的，所以我现在坦然接受我这个人比较龌龊的事实了。孔子说，人要慎独。人干坏事，都是没人的时候，当着大家的面肯定是正人君子。但是周围没人了，很多东西就都暴露出来了。所以，我自己还是挺看不起自己的。
那怎么办呢？我想人为什么有的时候是天使，有的时候是魔鬼呢？不同的环境和条件，人所显示的面孔是不一样的，明白这个就行了。而且随着环境和条件的变化，天使和魔鬼的你还在不断地变化之中。
这个观点给我启发最大的时候，是看《1942》这个电影，电影讲的是河南大饥荒逃难的时候，最后有一幕给我印象特别深。财主家的女儿是个大家闺秀，最后她对她爸说：“爸，你把我卖到妓院吧。”
她爸说：“我死也不能把你卖掉。我不可能为了我和你弟弟活下来，我把你卖了，这个事不能干。”他女儿说：“爸，我不是为了救你，你放我一条生路吧。”就是当面临生与死的选择时，大家闺秀宁愿当妓女，也要先活下来再说。
从历史中学习管理理念所以，到底什么是天使？什么叫丑陋？什么叫人性？什么叫善良？什么叫恶？
我觉得这些都是可以在环境和条件里去改变的，知道这个就好办了。对于一个企业来说，我们希望每个人都向上，都是天使，但这不能靠选择判断。以前我是靠选择判断的，看这个人是好人，那个人是坏人。
但是原来看着是好人，来了之后就变坏人了。原来看着是坏人的，现在看着还挺好的。反反复复我自己都晕了，你到底是好人还是坏人。根本不是这样，是好是坏关键在于环境和条件，所以他还在变。
我们想要让人变得向上，变成一个天使，不能靠选择判断，而应该是靠营造一个环境，创造一个主观的条件，让大家呈现出天使善的一面，并持续向善。对于企业来说，企业的本质是什么？
企业的本质就是营建一个良好的环境和条件来确保企业中的每一个成员都能够表现出天使向上的一面，并且抑制人性恶的一面，包括老板也是一样的。
我也不是一个好人，这个东西既是对付他们，也是对付我。我很清楚，有的时候我经常不愿意制定规章制度，为什么呢？因为一旦制定了规章制度，第一个动作就是约束我，因为老大带头呀，要不然你怎么让人干呢。
所以制定规章容易半途而废，但是这个东西没办法，boss一定要带头，所以约束也是先约束自己。
有了这个想法，就可以想，是不是人才，并不是说这个人是不是一个人才，而是取决于环境和条件。
如果企业能够创造一个好的环境和条件，就能把所谓平凡的人变成不平凡的人，也就是说就有了企业创造人才的永动机，人才才会源源不断地涌现出来，并且永远充满活力和动力，有了这个人才永动机，我觉得就搞定了，抓紧时间安排就可以。
怎么做呢？将企业用人的理念，从选人才变成造人才的思路才是正解。我有个百城千店的春秋大梦，如果选人用人这件事搞定了，那我的春秋大梦一定会实现，核心就是让凡人变成人才的方式。
那么应该怎么打造呢？我喜欢看书，我手上有一本讲法家思想的小册子，我没事儿的时候老翻翻，因为我觉得治企业跟古代治国是类似的，所以我总研究古代皇帝是怎么当的，然后看自己可以怎么借鉴，还真有可以借鉴的。
春秋战国时代的秦国实际上以前只是西部边陲的一个弱小国家，那它怎么最后统一中国了呢？实际上它就用了法家的思想，我认为它打造了自己的人才永动机，才成就了霸业，建立了中国第一个大一统帝国。
它是怎么打造的呢？同样都是人，为什么秦国的军队就是虎狼之师，韩国的军队就是绵羊呢？都一样是人，为什么两个国家的军队就完全不一样呢？不是说人不行，而是秦朝用了法家的制度。法家的制度到底是什么？
什么叫人才？刚才讲要用制度，那制度到底要做什么呢？讲人才和非人才是从两个角度，即意愿和能力。
我们现在一般认为，又有意愿又有能力的人，才叫人才。不是人才的人，就没有意愿和能力，或者有意愿没能力，或者有能力没意愿。原来所谓的人力资源管理看见有些人没有能力或没有意愿，就把他们开除，然后想办法招聘所谓又有意愿又有能力的人。这件事是一厢情愿的，你招不到这些人。
现在最关键的是能不能把另外三个象限的人，全部变成有意愿有能力的人，能不能做到？我认为还是能做到的。
势+术=意愿实际上从2018年开始我们就在尝试，前面提到的所谓不错的绩效，就是这次尝试的结果。法家思想的集大成者是韩非子，韩非子怎么说呢？人不可信。
所以人才是不可信的，但是皇帝要信什么呢？要仗势、依法、用术。就是要用势、法、术这三个。有了这三个以后，那不是人才的人都会变成人才，你也根本不需要再依靠人了。
像我们这样的连锁企业，就需要做这件事，那到底怎么做呢？一个是势+术=意愿。另外一个是法+术=能力。所以，势、法、术结合起来，实际上就是一个赋能的体系。
势是什么呢？我认为是目标、利益和损失。
术呢？则是组织方式和评估激励的机制。
这两个东西有了以后，就能让没有意愿的人变得有意愿。有了意愿之后，通过法+术，还要有能力。因为有意愿没能力也做不了。但是有能力没有意愿也不行，这两个都要做。
我们怎么做的呢？第一，搞清楚什么是势，势一定是目标，那目标又是什么呢？人心所向、大势所趋就是目标，所有人都是趋利避害的。
我原来的目标是百城千店，我一直喊了好几年，没人愿意跟我一起喊，百城千店只是我的目标，那是我的人心所向，兄弟们不是跟我一条心的。后来我就加了四个字“有我一份”。以前朋友圈里面天天我晒这个，自从加了这四个字之后，我的兄弟们一天到晚在晒“百城千店，有我一份”。
这叫利益共同体，首先利益是一致的。有这个基础，我们的使命就变了。我是先有目标的，后来才有使命。
做这个事，百城千店，有我一份。再加上我前面说让平凡的人变得不平凡，我终于明白我做这件事的核心是什么了，就是带着一群平凡的伙伴做不平凡的事业，去过不平凡的生活。
餐饮业的人太苦了。国家搞定点扶贫，是让人有饭吃。但是这些人有饭吃了，接下来是什么？很多人进城了，他们变成了城里的贫困户，我们在城里怎么让这些年轻人脱贫，让他们不仅仅吃饱，还能过上美好的生活呢，我觉得这是我们企业应该做的。
要考虑到大家的利益，而又不仅仅考虑大家的利益。有了这个以后，以前我有使命愿景，但是每次都是我喊的，兄弟们从来不说。自从有了这两个，我不说了，但他们一天到晚在喊，比我还清楚这件事。所以目标首先要统一，这是第一步。
组织方法与激励机制但是光喊不行，还得做，怎么做呢？这就是术了，也就是组织方法与激励机制。
第一，你要搭建一条所谓的康庄大道，让他们怎么从一个新入职的员工一直成长。每个中国人都有出人头地的梦。对于我们每一个员工，我相信他们心里都有一个当老板的梦，我帮你去当。
但是要给他一条路，不是说来了之后就能当，这个路要切切实实的。那他走这条路的目的要获得他所需要的，也就是要分配好他前进过程中所需要的利益，这背后就是激励机制。
这是一个函数，Y=F（X1、X2、X3）。实际上对于公司来说要的是Y，我们要创造更多的利润。但是对于员工伙伴来说，他的需求有很多种，并不是只有一个，在不同的阶段，他的需求是不一样的。
那中间这个F呢，就是公司要的东西和员工要的东西之间的关联模式，我觉得F就是激励机制。把这个理解明白了，剩下的就简单了。
我们自己做了一个分层多维的激励模式，我们把员工分成了五个层级，1、2、3、4、5。第一是新入职的伙伴，第二是普通员工，第三是基层管理组，第四是中层管理组，第五是高管。他们要的东西是什么呢？
1、收入；2、成长；3、机会；4、成就；5、友好的环境；6、美好的生活。
这些都不一样。在伙伴不同的阶段，他的需求是不一样的。所以一定不能搞错，比如说新入职的员工，你跟他谈成就、生活，他根本不信你呀。他要的是什么呢？第一是收入，第二是友好的环境，在这里工作是不是受尊重，然后吃得挺好、住得挺好，他就很满足了。
所以我们做了一个非常简单的设定，我们起薪在整个行业里面最高，因为我也想当老大嘛，所以起薪就瞄准海底捞，海底捞起薪多少，我就定多少。
我现在起薪跟海底捞一样，一线城市是4300元。但是海底捞人均客单价是150元，我的人均客单价是90元，但是那也不行，也要做，虽然我客单价比它低多了，但是员工不看这个，员工不管客单价是多少，他只会对比。因为他到底拿多少钱是跟同行比起来的。所以我们拉通了以后，员工就知道我想干什么，干到某个程度可以得到什么。
另外怎么评估员工做得好坏，而公司要的又是什么呢？前面是员工要的，那我们要的是什么？对于我们来讲，我们自己做了总结，就是我们自己讲的三力：
1、客户体验；2、活力；3、高运营。
然后我们自己又做了一个多维动态数据，基于数据的评估体系，就像肖老师讲的仪表盘。我们通过这些数据的变化，很快能发现一个门店经营的整体状况如何，问题出在什么地方，而不仅仅看收入、利润。
好，这些东西放在一起，然后怎么做呢？我们做了一个多维的激励的机制，有了这个机制，再加上这个目标，基本上就能把我们所有的伙伴激发起来。所以现在有了这些，我根本不需要去管，这些兄弟在为自己而战，而不是为我而战。
那么，最可怕的是什么？这些人是为工资而做的，我记得《君主论》里面坚决反对当时流行的雇佣军，它里面提到说建立一个国家，设一位君主，想让这个国家真正基业长青，就要建立自己的国民军，国民军是为他自己而战的。
为什么不能用雇佣军？雇佣军是拿工资，为工资而战的人，他随时可以背叛你。实际上，我觉得企业的本质是一个分工协作的体系。中国传统的协作逻辑是讲关系，在关系的基础上谈忠诚。
那么关系和忠诚怎么锁定呢？实际上就是利益锁定。所以这就是以前的做法，但是这个体系是维持不住的，因为总的利益就那么大，只有老人会得利，新人不得利，干活的人没有利益，不干活的有利益，那这个企业肯定不可能有活力。
我们现在是什么样的呢？现在，人才和绩效通过契约来履行，就是干得好就多拿，干得不好就一分钱没有，有能力就上，没能力就下，没什么可罗嗦的。我觉得这是非常重要的，这是我对我们自己的激励理念的转变。
讲了这么多，最后还有一个什么问题呢？还要注意这个，即所谓的势，一个是目标。另外，势取决于什么呢？就是势能，差距。奖励和处罚一定要拉开差距，就是重奖重罚。
例如木屋烧烤，我们一线员工，做的差的就拿3000块钱，做的好的能拿1万块，就是一个服务员或者一个烧烤的师傅，差与好之间有三倍的收入差。你愿不愿意干，你要么就选择在我这儿好好干，要么就走人。
这个就是我讲的，如果没有拉开差距，不重奖重罚，那么这个机制再好，也缺乏动力。
但是问题是这样的，重奖，老板要掏腰包了，你舍不舍得；重罚，老板要承担风险，你敢不敢干？这个实际上又是考验，前者是数量，后者是心胸和胆量。
所以本质上来讲，我觉得一个企业最大的生命力在于新陈代谢，但是这又恰恰是我们所有人最不愿意的事情。我们总是希望自己永远平稳，永远安定，永远不变。
我觉得一定规律的新陈代谢是生命演化最底层的动力和保障，千秋万代永续传承是人类一厢情愿的美好愿望，所以我觉得生与死是人生最大的矛盾，而死亡是每个人都恐惧的事情，但是死亡不是新生的前奏吗？所以一定要做这个事情。在企业中，大家都不愿意做坏人，我觉得我在公司中是一个非常坏的人，我非常能够下得去狠手，该下的一定要下。
我觉得激励机制很重要。
法+数=能力
企业的法就是企业的运管系统。这是我们讲我们整个运管系统构建的模型，核心依据就是说，我们把依据数字化分析的顾客需求，与所需要的所有资源无缝对接，这是关于怎么对接的具体模式。
我们创造价值，就相当于在一个鱼塘中捉鱼一样的，有不同的方法。第一种，鱼塘里有鱼，你可以凭着经验，脱了鞋徒手下去用手捉；你也可以拿个鱼竿用一个饵来钓；
还有一个呢，你什么都先别着急干，回家把系统做好，把组织建立好，把激励机制建立好，实际上你就做成了一个铺鱼的网。如果你把这个网编好了，拿网去捕鱼的效果就不言而喻了。有了这个网之后，还要有人会用，有网不会用也不行，也就是要训练系统，要把这个方法赋能教会你的伙伴。所以我认为企业本质上就是一个赋能系统。
隋政军在领教工坊私董会小组的活动上通过机制、方法、资源，以及赋予伙伴意愿和能力，让平凡的人变成不平凡的人才，然后才能做不平凡的事业，最后才能去享受或者去过不平凡的生活。这就是我们的使命。
以上就是我们的商业模式和我们自己的商学院里面的不同培训的模块，这是我们最近这三年半所做的事。我们原来的商学院就是一个空壳，什么都没有，后来一个一个加在里面去了，就变成了一个有血有肉的，真正能够为伙伴赋能的培训组织。
所以势+数等于意愿，法+数等于能力。实际上，就是中国历史上的法家，通过对势法数的应用，打造一套赋能系统，让平凡的人变人才，懦夫变英雄，成就了战国时期秦统一中国的伟业。
我们现在的企业家完全可以借用我们先贤的智慧去打造属于自己的人才永动机。企业的永动机就等于企业的硬系统加上软系统，硬系统就是人力+物力，软系统就是企业文化、商业模式，运管系统+组织与激励的机制。有了模式、系统、机制，在这个赋能的永动机之下，人人都是人才。
从“百城千店”到“千城万店”
最后，我还要补充一点，我是最懒最爱玩的，生意还是最好的，现在我还是一个最能“忽悠”的老板，现在我“忽悠”大家的已经不是百城千店了，而是“千城万店，有我一份”了，换了，那个已经过时了，现在我们内部用这个。
愿有多大，路才有多长，所以我们的愿是做得越来越大。这个是我们小伙伴，今年前几个月送给我的一个礼物。
这个小伙伴在我们价值观共识营里面他们自己画的，画了还不过瘾，还专门找电脑画了一个，还做了一个很漂亮的镜框送给我了，说“这是我们送给你的礼物”，你不知道我看到这个东西有多开心，为什么呢？我觉得当有几十个、成百个、成千个，甚至上万个草根青年有能力，并发自内心地喊出“千城万店，有我一份”的时候，还有什么事情是不可能实现的呢？这不是我一个人的梦了，这是所有人的梦的时候，我觉得它一定能够实现，而且我们会做得更大。
所以总结一下我的体会，企业家要知道什么事可以懒，什么事必须勤。打造企业的软系统永动机，才是企业家的第一要务，这是没有任何一个人可以代替你来做的。
最后，借这个机会，感谢我的永动机的两个“催生婆”，第一个是肖老师，他帮我找到了永动机的源动力，就是共识的价值观。第二个是朱老师，他正在教我。他教育我如何构建这套永动机，企业战略驱动的组织建设、人才选育和绩效评估及激励机制，我觉得这个战略落地的模型非常好。没有你们，我一定还在苦苦的探索之中。我在这里收获非常大，谢谢肖老师！谢谢各位伙伴！
上面都是我自己的一些谬论，谢谢大家海涵！
本文转载自：领教工坊（公号ID：ClecChina）作者：隋政军，领教工坊组员企业家，木屋烧烤创始人，深圳市正君餐饮管理顾问有限公司董事长
公号简介：领教工坊面向「中国价值创造型民营企业家」，以「私人董事会」方式进行个人领导力修炼，致力于成为中国优秀民营企业家终身学习与突破成长的首选社区。
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