核心导读：
一家品牌要做得好，需具备三个条件：
第一个是老板要好。这里所说的“好”指的是创始人基因，具体来论，又体现在老板的认知和思维上。老板的认知天窗有多高，根本上决定品牌能走多远。
第二个条件是人力和团队。一个好汉三个帮，老板再有想法，再有能力，一个人不能包打天下，还需要团队和伙伴去执行、去实现。
最后一条就是方法和工具，通俗来说就是我们老生常谈的运营。好的方法和工具能事半功倍，是品牌优质化发展的撬点和着力点。
以上三点能力的打造，也是“饮力向上”——中国饮品快报年度课程的初心和目标。
运雷轩老师在运营力打造上是专家，我们认识六年多来，常有合作。他深耕我们这个行业8年，服务了百余个品牌，又爱好学习和总结整理，并身体力行冲锋一线，有着深邃独特专业的认知和实操。
整个茶饮行业的变化和发展过程，我们行业的一些老行家，应该很清楚，我们在2012年以前基本是茶饮行业的一个培育期，这期间市场参与的主体很多，有快招公司，有贸易商，有个体店，还有些自主品牌，当然起最大推动作用的还是来自台湾和香港的品牌。所以说那个时期，对于大陆来讲，是茶饮行业的培育期。
2013年到2016年，这几年是国内茶饮的真正发展期，不光是我们借鉴了外面的一些发展模式，还是我们对专业化的理解，都在逐渐地好转，整个市场在蓬勃发展。
这个时间段，茶饮的生态显示了极强的活力，但也很芜杂，良莠不齐。全国各地，一些新的品牌起来了，一些老品牌在持续地更新和保持创新力，当然快招公司这一波也割了很多韭菜，都是这几年发生的事情。
2017、2018、2019年这三年是一个高速发展期。我认为，它不光是展店的高速，也是品牌数量的增加，以及各区域之间，头部品牌或者是区域性品牌逐渐形成的过程，所以这也是个百花齐放的阶段，也是我们产品力着力去发展的一个时期，所以这个阶段也是大家逐渐走向专业化过程的前奏，尤其是在19年的时候，我提出两个观点：第一个是我们必须要进入精细化运营时期，第二个就是数字化运营。
那个时候，对于很多区域性发展的品牌来讲，已经放慢了脚步，逐渐向纵深发展，所以那个阶段我们一直在强调，我们必须要做到精细化运营，从门店的精细化到连锁总部运营的精细化。
接受这种新理念，有一个不断调适的过程。现实当中，我们往往会看到这样的情形。有的品牌放出加盟之后，有些总部负责任一点，在专业度上越做越深，加盟店的质量也会非常好。但有些总部，专业知识有限，认知也有限，加盟店的死亡率相对来说是比较高的。
到了2020年，迎来了一个新的发展时机。由于疫情的原因，迫使大家把脚步放慢了。这一年我们这个行业经历了很多，但由于商业服务业的属性所在，我们又是幸运的。在整个服务业里面，复苏是最快的，当然也加速了门店精细化运营的推进，其成功率也是最好的一年。
所以去年我们公司特别忙。我们和很多茶饮品牌进行了深度合作。我们认为，如果未来想要做好一个良性的茶饮连锁品牌，两件事必须要去做：一个是教育训练体系，一个就是精细化运营体系。
要把人才自造血功能做好，这是基础建设。我们带过很多品牌的教育训练中心，帮他们搭建整个教育训练体系的架构。
我们会精心设计教育训练的流程，以及教育训练的点，例如，怎样站在学员的角度、站在加盟商的角度和员工的角度，把整个教育训练的过程阶段性地做减法，要少做事、做对事，目的是要让他们更容易上手，目的是提高门店的工作效率，让他们工作起来变得更轻松，从而让参加培训的人认为学习是一件很愉快的事情。
这几年，我们发现加盟商的开店成功率在逐渐降低，而且开店完成之后，再把他们拉回总部去培训，整个的效果以及他们的接受程度是非常有限的。所以我们一直强调，教育训练要走在前面，最好在门店开业之前就完成。
我走访了很多品牌、很多门店，80%的还停留在培训产品阶段，我称之为专业技术的培训，对于经营管理的内容很少、很浅。
现在几乎所有的连锁品牌都有内训，时间或长或短，有的12天，有的15天，等等。有些加盟商甚至部分品牌都有这样的误区，以为内训结束了，一切就都ok了，但孰不知，对一个加盟商来讲，他开业的开始才是真正竞争的开始，才是真正的门店生死存亡的开始，也是真正学习的开始。
以往你在总部学到一些知识，也会涉及到一点门店的营运，这只够你让一家店开门大吉，但是否能成功，还需要更精深、更专业的知识，包括有效的竞争手段是什么？怎么去洞察消费者？类似等等，这都需要在精细化运营上下功夫。
去年，很多的商场、街铺都有一些新的商铺、新的位置腾挪出来，在以往的年份，它们往往一铺难求，转让费也超高。你也许会听到这样一些声音，比如街铺的老板或商场的招商人员经常说，想出租，找做奶茶的，他们这帮人都不怕死，房租再高都敢租，这说明了什么？这个行业的竞争已经非常激烈，已是红海，但我想说的是，整个行业，专业化的竞争才刚刚开始。
前期，大家可能都顾着跑马圈地到处开店，当后期真的到了发展阶段的时候，你会发现再去做运营，再去做深度，再去做精细化，所要付出的成本更多，效果也不明显，这个可能是摆在大家面前最大的问题。
我们现在走到每一个商圈，你会发现这里基本都成了奶茶一条街，装修基本雷同，产品组合也基本是一样的，但对于品牌来讲，如果说你做得够深，竞争壁垒相对来会更高。
如果我们开出来的门店，还是个体户的运营思维和做法，没有专业的连锁品牌的思维，比起那些优质的连锁总部，时间一长，高下立现。因为我们没有经过前期的系统性的培训，尤其是在门店经营管理这块，在市场上竞争起来就会非常弱，所以无论是装修，还是店格设计、顾客体验、产品结构等需要专业化。
尤其是门店运营、顾客体验这一块，更需要连锁总部在专业化上给到加盟商一些针对性的培训，有助于后期双方目标一致、步履统一。
还有一个情况，我看了这么多连锁总部，可能有几百家上百家门店，但是他们教育训练中心的培训老师严重缺员，如果再细看他们公司的组织架构和人力安排，就能明白他们对教育培训有多么不重视。
我们在这个行业深耕了8年，服务了百余个品牌。我想告诉大家的是，我们公司一直秉持减法论的经营理念，帮助茶饮连锁品牌阶段性少做事、做对事，阶段性拿到成果，通过茶饮行业人才升级来带动品牌升级，共同找到我们的竞争优势，靠我们自己的团队不断地去打造我们自己的精细化运营体系和教育训练体系，来支撑我们整个连锁品牌的持续和健康发展。
这是从激烈竞争逐渐走向专业化竞争的一个过程。有一点需要大家明确，要更加专注练内功做深度，把深耕运营做得更扎实一些。
不同的节点、不同的品牌，不同的时期，不同的门店数量，不同的发展模式，我们所要关注的点都是不一样的，也希望通过这篇文章抛砖引玉，能在专业化上面跟大家再做深入探讨，包括教育训练体系的专业化、开店的专业化、开店营销活动的专业化，以及我们二线服务部门在产品研发、设计、装修、采购、人力资源的架构、组织架构的提升等等方面，都在逐渐走向专业化。
走在逐渐专业化和体系化的路上，使我们不断完美，不断完善，我们的体量就会越来越大，随之而来的带给我们的是规模经济，而不是规模之累。
