20年，对一个奶茶品牌来说，算得上历经沧海桑田了。
蜜雪冰城，这个起步于二线城市、与早已倒下的“快三秒”、“避风塘”同龄的品牌，经历了行业一波又一波的洗牌，却能持续生猛，把门店开到了2600家，开到了北上广。
更令人意外的是，20多年来，菜单上所有的产品都不超过6元，一只大个儿的抹茶冰淇淋，常年只卖2块。
日前，《咖门》啡姐采访了蜜雪冰城CEO张红甫，看看其风靡20年背后的秘诀，到底是什么？
咖门｜啡姐（微信：olcattang），发自郑州
▲蜜雪冰城CEO 张红甫1
20年，2600家门店，6元封顶
没和张红甫对话前，我并不知道，在奶茶这个领域，开了2000多家门店，居然不能算一个惊人的数字。
在以往的认知中，国内市场另一个能做到这个数量的奶茶品牌，大概只有COCO一家。
张红甫，蜜雪冰城CEO，85年生人，思维活络，语速很快，会用多个商业案例类比和经过自己加工的俏皮话表述他的想法，这让我们的对话始终轻松愉快。
只是，每每话题谈及他的品牌，你总能从言语中听出谨慎。
“我们仍在不断调整中。”“目前做的还不够好。”“今年依旧要苦练内功。”
开始，他甚至不愿意接受采访。对于这个正在发展的、寄予厚望的品牌，要以什么样的姿态呈现在行业、媒体与大众面前，似乎让他感受到踌躇与压力。
而以一个行业外的观察者视角，无论从哪个维度来看，蜜雪冰城都称得上是一个具备样本价值的茶饮品牌。
▲在很多城市都可以看到的粉红logo论数量，这个带有甜蜜感的粉红色店招，已经进入了全国20余个省份，拥有2600多家店面，在北上广等一线城市都能看见它的身影。
论资历，1997年以刨冰起家创立品牌，2007年开始正式经营冰淇淋档口店，随后不久加入饮品线，历经了大陆奶茶饮品市场从“被推着疯跑”到大谈消费升级的多个阶段。
想想看，曾经和它一起林立在行业之森的，是快三秒、街客、避风塘，如今常拿来比对的，除了快乐柠檬、COCO，已经到了近两年起势的新式茶饮喜茶、因味茶等。
在20年一波又一波的新浪潮之中，它仍活着，且活得不错，本身就足够说明问题。
见诸于网络与媒体的报道，常常看得到这样抓眼球的内容，“年增长300%”“短短几个月新增门店1200家”，6元封顶的蜜雪冰城，风靡的秘密是什么？
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2元定价背后，押注的是饮品行业的“下半场”
“蜜雪冰城？知道，那家很便宜…”
这话没错，低价是蜜雪冰城的一个显著标签。来看一张产品菜单版——2元的冰淇淋，4元的燕麦牛奶，茶饮里招牌的鲜芦荟晶钻果茶，里面有一个专门定制的茶包，价格是6元。
▲菜单上最贵的产品是6元早在10年前，蜜雪冰城就打过一场漂亮的战役——彼时，对标的另一个品牌，款式差不多的冰淇淋要卖到10元钱，蜜雪冰城以单支1元的价格，一天营收可达3000多元，这让它在市场上站稳了脚跟。
▲靠一个价格低到惊人的冰淇淋打开市场然而，价格战总让很多评论者说来不屑，一个显而易见的商业逻辑似乎是——沉沦迷失在与同行的低维竞争中，一再让利甚至倒贴，直至退无可退，亏个血本无归。
蜜雪冰城怎么把低价从“一招鲜”玩儿成了“杀手锏”？秘密只有一个，供应链上做文章。
“今年我们的主题是‘软实力提升’，上游是一个根基。”
一方面，冰淇淋及茶饮产品所涉及到的原物料并不多，上游相对餐饮更容易整合，蜜雪冰城与茶山和加工企业有着深度的合作。
同时，对仓储与物流的重视。就在上个月底，其4000㎡的西南分仓正式开仓，与大型物流企业集团合作，服务辐射了西南的若干省份。
供应链的优势至少能体现在三个方面——
1究其性价比，“低价得起”也是竞争力
大龙燚火锅创始人柳鸷在一次采访中谈到：“你知道做火锅，不强调供应链的结果么。拿花椒来说，他卖给你花椒之前过一遍油，称重的时候就多收你钱。”
“结果你拿到的是坏花椒，而且还多给了别人钱。”
优势首先体现在性价比上，批量采购与带有扶持帮助的深度合作，让蜜雪冰城得以在同价格区间采购到更好的原材料，或者说，同样的原料以更低的价格采购。
▲上游优势的降维攻击，让很多竞争对手束手无策大量输出、质量稳定，这才是持续低价生存的资本，当其他品牌效仿蜜雪冰城走低价路线时，没有供应链的加持，无异于将自己逼得进退维谷。
在原料上的高成本，让一些模仿品牌几乎不用蜜雪冰城主动出击，静静等就足矣。
2后端决定前端，平台化的无限空间
供应链优势解决的还有“发展空间”的问题。
一个生动的例子是外婆家，当然，它本身是上一点优势的极好验证。
众所周知，外婆家优势集中体现在集采带来的供应链成本上。一个只仿其型的餐饮店一斤白菜采购价2元，而外婆家可能只要5毛。
而从战略层面和市场空间讲，外婆家旗下拓展了十多个子品牌，也得益于供应链的支撑。
有强大的后端，对上游的把控力足够，平台化运作才会成为可能。也就是说，未来有一天，蜜雪冰城突然开了一家品类更细分的水果茶吧或是强调体验的时尚茶馆，游刃有余。
因为柚子还是那个柚子，只是前端的操作不一样了。
▲统一采购的柚子张红甫表示，在与主业相关的产业生态中，上游如茶园、果园、牧场，如果能够提高整个链条的反应速度与质量，他会花大精力去深耕——尽管见效可能会很慢。
3注入品牌基因，构筑上游隐形壁垒
在配方一抓一大把，饮品制作视频免费下载的今天，优秀的供应链体系，本身就能提升饮品店所在品类的准入成本。
这也体现在工厂资源的把控和深度合作上。
一个现象是，尽管目前奶茶市场竞争已经到白热化阶段，但从供给侧成熟度上讲是不匹配的，工厂与品牌不是简单的“加工订货”了事，前者甚至会需要品牌的扶持。
以一个研发出来的新式茶配方为例，品牌不止把所有采购好的原材料送至工厂；还要将方案与需求用工厂听得懂的语言讲述清楚；在给足工厂满意的价格后；还要谈好谁来负责承担库存。
按说，以蜜雪冰城的采购量，作为一个付钱的“甲方”应该有很高的话语权，而目前的情况，用张红甫的话说却是“受伤的总是我”——
因为符合要求的厂家寥寥无几，需求量又大，他要先协助厂方扩大规模、提升产量，而产品质量不达标时，损失却常常要自己扛。
在一切从快的行业环境中，敢于这样做，需要的是对市场预判的自信与强大定力。
但从长远看，这正在为品牌建筑一道隐形的高大壁垒——
一旦实现茶山果园（原材料）+工厂资源（加工环节）的把控，你的品牌基因就已浸透到行业的生态循环中，这意味着，即使别人了解你所有商业模式和盈利机密，仍然没办法与你竞争。
▲饮品行业最后拼的，一定是产业链3
比起“高性价比”，他想要的是“好”
知乎上，有一个关于蜜雪冰城为什么卖得好的问题，回答基本趋同——
“薄利多销，不难喝是王道。”
对大部分消费者来说，可能这就足够了。
但张红甫说他想要的更多，不只是“不难喝”，不只是“性价比”，他追求的是“好”。
而好的产品，不一定是贵的。
他眉飞色舞地向我们讲述在意大利博洛尼亚大学城的咖啡馆，咖啡醇正、环境超有feel，一杯expresso只需要1.5欧元（约合人民币11.1元），而意大利人的月收入平均在2000-3000欧元，这正符合那个“千分之一”理论——
当一杯饮品的价格是消费者一个月收入的千分之一时，消费者才没有购买压力，真正将其融入到日常生活中。
“消费者的需求得到了满足，并且愿意持续的买。”在张红甫看来，这才是消费升级应有的模样——抓住消费者痒点，提供更丰富与个性的体验，不是一味靠价格提升来彰显。
▲和消费者进行的情感互动而现实情况是，奶茶市场，一方面房租、同行竞争的压力让低价几乎和亏损画了等号。同时消费者在经历过各种“被教育”后，对便宜的产品难免心有疑虑。
从另一个角度说，蜜雪冰城的社交价值还不够高，也是事实。
纵观实体零售业，不乏有做出成效的平价品牌，比如那个颇有争议的“10元店”名创优品，外界质疑声不断，但挡不住年收入50亿的数字，在一定程度上改变着消费者对“便宜无设计”的认知。
▲开在名创优品对面的蜜雪冰城4
单店加盟的极限，还有多远？
蜜雪冰城还有另一个必须要面对的问题，那个让它得以迅速扩张的连锁模式。
“2600多家店面，有200多家是直营店。”在谈到直营与加盟占比的时候，张红甫这样回答。
事实上，就在我们在大厅等候采访的5分钟内，至少有三拨人在接待区，端详着蜜雪冰城的加盟手册。
数量繁多的加盟店，产生的规模效应显著，一个典型例子是——蜜雪冰城某年秋冬季新品“皇家奶茶”，一经开放给加盟客户，2000件奶茶原料30分钟内被抢购一空。
但不可忽视的是，单店加盟形式对品牌潜在的风险——这一点，几乎是市面上所有加盟茶饮品牌的痛点。
蜜雪冰城在风控上，依托上游供应链优势，形成自己的一套方法。
——比如，把加盟商筛选标准比例提升至4选1，并“舍出”更多利润，与加盟商绑定成利益共同体；
——上游的发力能让其加盟商在保证质量的情况下，在总部拿到最合适的价格，这很大程度上杜绝了“自行找货源”的现象；
——划区域成立办事处甚至分公司，比如在济南成立办事处，在成都开设分公司，尽可能减少远程管控的不到位；
“蜜雪冰城门店的存活率能达到95%”，张红甫表示。这在茶饮市场，算得上一个极有竞争力的数字。
但他并不否认，问题依然存在，比如人员培训，具体到店面服务很难实现标准化。而从长远看，在门店形象、产品等方面升级时的转身笨重，在快速迭代的茶饮市场也是很可怕的。
▲蜜雪冰城门店自媒体时代，无论产品或服务，一个小小的不慎对品牌的影响就可能致命。
所以能看到，正在起势的新式茶饮选择直营的品牌越来越多；而已经风靡的奶茶店，加盟模式上或提高门槛至区域代理、或强调“培养人才”内部输出，力求以合伙人思路形成利益共同体，尽可能降低品牌风险。
如何提升品牌力改变消费者认知，提高品牌社交价值，如何通过机制解决加盟的风控问题，这或许是蜜雪冰城，也是很多茶饮品牌，下一步需要认真考虑的命题。
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