今天，小编跟你分享纯干货——台湾服务业发展协会秘书长、中企连锁的创始合伙人李培芬老师“靠分红打天下”的主题讲座。
我们说分红，分红，愈分愈红，但是分了红还不红怎么办呢？其实并不是愈分愈红的，如果制度没有规范好，有的时候真的是愈分愈不红。来看两个案例：
案例一：
过去我有一个意大利餐厅的经验，这个意大利餐厅的老板本来生意挺好，大家忙得也挺起劲，士气高得不得了，于是老板想到要再进一步激励士气，而且慰劳一下辛苦已久的员工，于是老板规划了分红的方法，红一分下去，老板想说应该小伙伴们会更有精神，然后更努力打拼了。奇怪，这个分红分了，可是团队的士气不但没有被激励，大家开始出现了透明的耳语，而且精神、士气都下降了。
这究竟是怎么一回事呢？其实我到这个公司去整顿的时候，跟每一位伙伴分享之后，好不容易才引导他们说出他们内心的话。本来没有分红，老板对人也挺好的，薪水比一般的企业都高。本来大家也都是很满意的。好，老板待人也不错，公司看起来有发展的前景，未来如果用内部创业，大家也是很有希望的。可是问题就是出在分红。当老板分红之后，每个人互相打听的结果，发现每个人拿到都不一样，这下子大家心里面都有不同想法了，看起来老板觉得比较重视他不重视我，有的人觉得好委屈啊，我这么努力，为什么拿到的比别人还要少。这就是分红分不好，其实反而不如不分红。
刚刚跟大家举了意大利餐厅分红分不好反而分出问题来的故事，其实分红要靠制度的，绝对不要是老板的自己的观念，如果靠着个人的感觉来分红，事实上的确会引发团队当中的不平之民。我们说“不患寡、患不均”，不公平的感觉，其实这个反而对士气是一大打击，分红要靠制度，不是分了红就好，要让人心觉得公平，其实分红还是有它的原理、原则必须要遵守的。
案例二：
第二个故事，这是一个房务公司的故事。房务公司最主要的是把案员签回来的业务以及把房子卖掉的销售伙伴，也就是说有签案子的，也有销售的，再加上案员一旦成交其实要有代书来签约协作过户，这是一个销售循环才会告一段落，这是三个主要的角色扮演的伙伴，当然还有公司的整体后勤团队，产销研发以及公司高管团队。这个房务公司原本的奖金办法是这样子的，他们的奖金办法是成交佣收金额，假设1000万的房子，4%的服务费，就是40万。
这40万可以计入销售的提成，怎么分？有签案子分8%，有销售分10%，有代书分1%，公司整体的后勤分2%，于是这个老板拿出21%，大家分的怎么样？这个公司薪奖提成都让人满意，这个公司的业绩也就蒸蒸日上，蛮不错的。可是有一天，这个公司的财务总监就拉起警报来了，他说老板，我们不能这样分，这样分分错了，公司根本不赚钱，如果再这么分下去，公司就会分倒了。于是公司就问为什么会分倒了呢？他说这些薪奖办法都没有考虑到公司的成本。
于是财务部出台一套办法：公司每个月把账结完了以后，这个账结完了以后，这个签案员的业务可以分30%，而销售的伙伴可以分40%，最后无论是代书、公司后勤、高管团队，公司另外再拿出奖金，也就是公司会从公司剩下的这30%当中给予后勤伙伴奖金，这样分应该没有问题了吧？
但也奇怪，这个房务公司改变了奖金办法以后士气一落千丈，而且也出现了人员不稳的状况，很多销售伙伴纷纷挂冠求去。
这里最大的原因有两个。各位可以比较一下，刚刚如果有仔细听我讲这个办法的伙伴，我相信不难发现，这两种奖金计算的方式，一个是成交之后用成交的金额立刻可以计算奖金。另外一个要等财务部把公司成本都结算完毕了之后才能够结算奖金。那公司的财务部比较没有效率，两三个月也结不出账，以至于奖金就一直延宕不能发出去。
这是其一，由于结帐没有效率，使得连累了这些业务伙伴的奖金也不能有效地计算。第二个部分，公司才真正地看到，原来伙伴们喜欢自己可以算得出来的奖金办法，比较不喜欢虽然听起来好像奖金的比例都大幅攀高了，从案员签回来的业务可以拿8%到案员签回来的业务可以拿30%，销售伙伴从拿10%到拿到40%，可是第一个月过去，拿到的奖金比原本的好像比较低的奖金拿到的还少，这个就让大家的信心也跟着一同崩溃了。
以上两个案例其实都不是成功的案例。那么，如何分红，如何靠着分红打天下？
弄清概念很重要
其实分红是不容易的，如果没有把制度规划好，有的时候看似应该是可以激励我们的伙伴，可是却由于制度设计不良，却大大地打击了士气。
在谈分红这个概念，我们可以看到有一些名词大家经常混淆，比如看到所谓的“提成”，也有看到所谓的“分红”，也听过所谓的“入股”，当然还有“配股”，究竟提成、分红、入股、配股，这些感觉名词非常相近，事实上也非常的不同。
先两个两个一组来看会更加清楚，先讲奖金怎么发好了，奖金有提成，也有分红的。各位发现刚刚讲的房务公司的案例，第一个就是提成的概念，只要你把奖金，只要你把收入创造回来公司，公司就返给你成数，这叫提成。像我刚刚讲的案例，有签案子伙伴，也有销售的伙伴，一千万的房地产销售之后，4%的服务费就是40万，这40万立刻拿8个百分点，拿10个百分点，这就是所谓的提成非常的清楚。而后来由于财务总监的建议，公司就把原本佣收提成的方式改成了分红。
因此我们可以了解什么叫分红呢？分红就是有红才分，没有红就不能分了，也就是说公司得结完账，把公司所有各个部门的管销费用、房租、水电整体的成本都计算清楚了之后，有利润，再把利润拿出来分享给伙伴，这叫做分红。在座的伙伴们，大部分都是老板，老板们喜欢提成还是喜欢分红啊？我想一百位老板有一百位会喜欢分红，为什么？不是不愿意分，而是确定有利润才分，因此比较喜欢公司把财报结算出来之后再分红的这种方式。
可是您有没有站在你的员工的立场想一想，想想看你的员工喜欢提成还是喜欢分红啊？员工大部分都喜欢提成，我刚刚跟大家分享的这个房屋公司的案例，在业绩一落千丈之后，本来他们每个月至少都会有一千五百万以上的佣收，可是一旦实施了分红新制度之后，马上就降到了一千二，最后当人员人心不平的时候，甚至连一千万要保证住这一千万的佣收都有问题，于是这个老板赶快把它改回来，但为了给财务总监面子，就各减一点了，业务就拿6%，销售伙伴拿8%，那用这样一个方式。
用这样的方式事实上等于又把制度改回了提成。好，我相信今天的伙伴都已经可以了解做员工喜欢容易计算的方式，也就是喜欢提成。最好我为公司创造多少收入，我立刻就可以计算我用提成的方式。可是对老板来讲，我开一个公司，管销费用这么大，开门七件事，柴米油盐酱醋茶，一件都不能少，这是老板的心态，大家觉得一分不能少，但账得算清楚。无论提成或是分红，其实这都是可以透过制度来体现的。但是的确在实物上来看，员工喜欢提成，而老板喜欢分红。
我们谈奖金设计的时候，究竟设计提成的模式还是分红的模式，提成从营业额营收来计算，分红模式是从利润来计算的，当然听到这里，我们也有许多家人非常聪明，因为在他们公司里面所给予的、所规划的薪奖制度是既有提成也有分红的。的确，如果你的制度既有提成又有分红，的确是比较更适合在连锁体系的奖金制度的规划的。
先有提成再有分红，也就是说我们在定价的时候把人员提成都规划在我们的定价的成本当中，因此你就可以比较不担心所谓的会不会公司没赚钱的一个问题，因为你在定价的时候就已经把员工的提成给算进去了。因此，提成先分配，而分红公司赚钱了再分红。先提成后分红，两者搭配。事实上是现在不仅仅是连锁企业，非常多的服务业，甚或是有些制造业都导入了这样混成的设计。
怎么分才能合？
分红是为了合力，一个人再努力也拼不过一群人，而有效分红和提成可以把一群人积极度调动起来，形成一个整体的力量、团队的力量，而不都是某个人在做而已。
在企业经营过程当中，在座老板可曾想过有四种境遇，第一种财聚人聚，这是最高境界。财赚到，人也留在你身边。第二种，财散人聚。财分给大家，人也赚到了。接下来两种不怎么好了，第一种财聚人散，虽然你赚到了钱，你身边的人怎么样？老是流来流去，老是留不住。财聚人散。最后一种，最糟糕，叫做财散人散。你要哪一种？你是哪一种？
许多老板想要设计分红或提成的机制，无非要走财散人聚，以为把钱分给大家，人就可以聚集起来了。刚刚从我们今天的课程当中，我相信大家也有很深的认识，如果制度没有规范好，你财散人也聚不起来，就会陷入第四种窘象，财散人散，所以制度是非常重要的。其实透过有效的制度，最好的状况就是财聚人散。一个企业拿出合理的部位来做员工的分红和提成，同时也考虑到长期的激励规划，就是所谓的入股和配股，而真正做到财聚人聚。
因此我要在这边鼓励大家，可千万不要只求第二，就是所谓的财散人聚。要做就要做第一，就是所谓的财聚人聚。财聚人聚，代表你有短期和长期的激励工具，你有物质与精神的激励工具，大家不是只是往钱看，是前方的前，不是只有金钱的钱，大家还可以协同一致的往前看，有共同的目标，有一致化的理念，同时也有可以协作、相互合作的默契，真正的建构一个团队。这样的财聚人聚才是我们经营的最佳境地呢？
分红不是为了分而已，是为了合，既然为了合，我让大家考虑激励制度的时候，不妨多用点提成，少用点分红。分红经过财务计算，分红对很多公司来讲，可以达到每月一分也是不实际的，有很多企业财务老是账算不清楚，有时候一季不见得账可以算清楚，往往年度财报也要等上两三个月才能把账看清楚了。其实这样的状况我要提醒各位老板，如果你的公司也有这种账算不清楚的状况，我通常建议的公司，我给各位一个标准，什么叫做账算清楚？
通常损益表，就一个连锁企业来讲，除了公司的损益表，如果你有物流中心或是工厂的生产基地都要单独核算，每家店也要单独核算，所有的事业单位单独核算的无论是店、物流基地、生产基地以及总部或是区域分公司，所有的损益表都必须要在下个月次月的5号，如果你拖一点，次月的10日结算完毕，这才是达到一个基础。如果你越早可以核算，就代表你的财务制度非常的健全，我看过非常多优秀的连锁体系，往往都可以在每个月关账最后一天隔天出报表。
这种一旦关账，30日或31日关账，隔天出报表，所有报表都出来，单店的单店核算，生产、物流中心、总部、区公司所有报表在关账一天完成，你的竞争力才会优于你的同业，这是我给各位的标准。好，接下来有个问题要问大家了，我刚刚有跟大家分享了这种我们认为结帐的一种可以核算出来的效率。一般来讲的公司是次月5日到10日之间，而最好的公司可以做到关账隔日一天就结帐出来，我刚刚跟各位分享了这是一个关键的核心竞争力。
我们说分红，分红，愈分愈红，但是分了红还不红怎么办呢？其实并不是愈分愈红的，如果制度没有规范好，有的时候真的是愈分愈不红。来看两个案例：
案例一：
过去我有一个意大利餐厅的经验，这个意大利餐厅的老板本来生意挺好，大家忙得也挺起劲，士气高得不得了，于是老板想到要再进一步激励士气，而且慰劳一下辛苦已久的员工，于是老板规划了分红的方法，红一分下去，老板想说应该小伙伴们会更有精神，然后更努力打拼了。奇怪，这个分红分了，可是团队的士气不但没有被激励，大家开始出现了透明的耳语，而且精神、士气都下降了。
这究竟是怎么一回事呢？其实我到这个公司去整顿的时候，跟每一位伙伴分享之后，好不容易才引导他们说出他们内心的话。本来没有分红，老板对人也挺好的，薪水比一般的企业都高。本来大家也都是很满意的。好，老板待人也不错，公司看起来有发展的前景，未来如果用内部创业，大家也是很有希望的。可是问题就是出在分红。当老板分红之后，每个人互相打听的结果，发现每个人拿到都不一样，这下子大家心里面都有不同想法了，看起来老板觉得比较重视他不重视我，有的人觉得好委屈啊，我这么努力，为什么拿到的比别人还要少。这就是分红分不好，其实反而不如不分红。
刚刚跟大家举了意大利餐厅分红分不好反而分出问题来的故事，其实分红要靠制度的，绝对不要是老板的自己的观念，如果靠着个人的感觉来分红，事实上的确会引发团队当中的不平之民。我们说“不患寡、患不均”，不公平的感觉，其实这个反而对士气是一大打击，分红要靠制度，不是分了红就好，要让人心觉得公平，其实分红还是有它的原理、原则必须要遵守的。
案例二：
第二个故事，这是一个房务公司的故事。房务公司最主要的是把案员签回来的业务以及把房子卖掉的销售伙伴，也就是说有签案子的，也有销售的，再加上案员一旦成交其实要有代书来签约协作过户，这是一个销售循环才会告一段落，这是三个主要的角色扮演的伙伴，当然还有公司的整体后勤团队，产销研发以及公司高管团队。这个房务公司原本的奖金办法是这样子的，他们的奖金办法是成交佣收金额，假设1000万的房子，4%的服务费，就是40万。
这40万可以计入销售的提成，怎么分？有签案子分8%，有销售分10%，有代书分1%，公司整体的后勤分2%，于是这个老板拿出21%，大家分的怎么样？这个公司薪奖提成都让人满意，这个公司的业绩也就蒸蒸日上，蛮不错的。可是有一天，这个公司的财务总监就拉起警报来了，他说老板，我们不能这样分，这样分分错了，公司根本不赚钱，如果再这么分下去，公司就会分倒了。于是公司就问为什么会分倒了呢？他说这些薪奖办法都没有考虑到公司的成本。
于是财务部出台一套办法：公司每个月把账结完了以后，这个账结完了以后，这个签案员的业务可以分30%，而销售的伙伴可以分40%，最后无论是代书、公司后勤、高管团队，公司另外再拿出奖金，也就是公司会从公司剩下的这30%当中给予后勤伙伴奖金，这样分应该没有问题了吧？
但也奇怪，这个房务公司改变了奖金办法以后士气一落千丈，而且也出现了人员不稳的状况，很多销售伙伴纷纷挂冠求去。
这里最大的原因有两个。各位可以比较一下，刚刚如果有仔细听我讲这个办法的伙伴，我相信不难发现，这两种奖金计算的方式，一个是成交之后用成交的金额立刻可以计算奖金。另外一个要等财务部把公司成本都结算完毕了之后才能够结算奖金。那公司的财务部比较没有效率，两三个月也结不出账，以至于奖金就一直延宕不能发出去。
这是其一，由于结帐没有效率，使得连累了这些业务伙伴的奖金也不能有效地计算。第二个部分，公司才真正地看到，原来伙伴们喜欢自己可以算得出来的奖金办法，比较不喜欢虽然听起来好像奖金的比例都大幅攀高了，从案员签回来的业务可以拿8%到案员签回来的业务可以拿30%，销售伙伴从拿10%到拿到40%，可是第一个月过去，拿到的奖金比原本的好像比较低的奖金拿到的还少，这个就让大家的信心也跟着一同崩溃了。
以上两个案例其实都不是成功的案例。那么，如何分红，如何靠着分红打天下？
弄清概念很重要
其实分红是不容易的，如果没有把制度规划好，有的时候看似应该是可以激励我们的伙伴，可是却由于制度设计不良，却大大地打击了士气。
在谈分红这个概念，我们可以看到有一些名词大家经常混淆，比如看到所谓的“提成”，也有看到所谓的“分红”，也听过所谓的“入股”，当然还有“配股”，究竟提成、分红、入股、配股，这些感觉名词非常相近，事实上也非常的不同。
先两个两个一组来看会更加清楚，先讲奖金怎么发好了，奖金有提成，也有分红的。各位发现刚刚讲的房务公司的案例，第一个就是提成的概念，只要你把奖金，只要你把收入创造回来公司，公司就返给你成数，这叫提成。像我刚刚讲的案例，有签案子伙伴，也有销售的伙伴，一千万的房地产销售之后，4%的服务费就是40万，这40万立刻拿8个百分点，拿10个百分点，这就是所谓的提成非常的清楚。而后来由于财务总监的建议，公司就把原本佣收提成的方式改成了分红。
因此我们可以了解什么叫分红呢？分红就是有红才分，没有红就不能分了，也就是说公司得结完账，把公司所有各个部门的管销费用、房租、水电整体的成本都计算清楚了之后，有利润，再把利润拿出来分享给伙伴，这叫做分红。在座的伙伴们，大部分都是老板，老板们喜欢提成还是喜欢分红啊？我想一百位老板有一百位会喜欢分红，为什么？不是不愿意分，而是确定有利润才分，因此比较喜欢公司把财报结算出来之后再分红的这种方式。
可是您有没有站在你的员工的立场想一想，想想看你的员工喜欢提成还是喜欢分红啊？员工大部分都喜欢提成，我刚刚跟大家分享的这个房屋公司的案例，在业绩一落千丈之后，本来他们每个月至少都会有一千五百万以上的佣收，可是一旦实施了分红新制度之后，马上就降到了一千二，最后当人员人心不平的时候，甚至连一千万要保证住这一千万的佣收都有问题，于是这个老板赶快把它改回来，但为了给财务总监面子，就各减一点了，业务就拿6%，销售伙伴拿8%，那用这样一个方式。
用这样的方式事实上等于又把制度改回了提成。好，我相信今天的伙伴都已经可以了解做员工喜欢容易计算的方式，也就是喜欢提成。最好我为公司创造多少收入，我立刻就可以计算我用提成的方式。可是对老板来讲，我开一个公司，管销费用这么大，开门七件事，柴米油盐酱醋茶，一件都不能少，这是老板的心态，大家觉得一分不能少，但账得算清楚。无论提成或是分红，其实这都是可以透过制度来体现的。但是的确在实物上来看，员工喜欢提成，而老板喜欢分红。
我们谈奖金设计的时候，究竟设计提成的模式还是分红的模式，提成从营业额营收来计算，分红模式是从利润来计算的，当然听到这里，我们也有许多家人非常聪明，因为在他们公司里面所给予的、所规划的薪奖制度是既有提成也有分红的。的确，如果你的制度既有提成又有分红，的确是比较更适合在连锁体系的奖金制度的规划的。
先有提成再有分红，也就是说我们在定价的时候把人员提成都规划在我们的定价的成本当中，因此你就可以比较不担心所谓的会不会公司没赚钱的一个问题，因为你在定价的时候就已经把员工的提成给算进去了。因此，提成先分配，而分红公司赚钱了再分红。先提成后分红，两者搭配。事实上是现在不仅仅是连锁企业，非常多的服务业，甚或是有些制造业都导入了这样混成的设计。
怎么分才能合？
分红是为了合力，一个人再努力也拼不过一群人，而有效分红和提成可以把一群人积极度调动起来，形成一个整体的力量、团队的力量，而不都是某个人在做而已。
在企业经营过程当中，在座老板可曾想过有四种境遇，第一种财聚人聚，这是最高境界。财赚到，人也留在你身边。第二种，财散人聚。财分给大家，人也赚到了。接下来两种不怎么好了，第一种财聚人散，虽然你赚到了钱，你身边的人怎么样？老是流来流去，老是留不住。财聚人散。最后一种，最糟糕，叫做财散人散。你要哪一种？你是哪一种？
许多老板想要设计分红或提成的机制，无非要走财散人聚，以为把钱分给大家，人就可以聚集起来了。刚刚从我们今天的课程当中，我相信大家也有很深的认识，如果制度没有规范好，你财散人也聚不起来，就会陷入第四种窘象，财散人散，所以制度是非常重要的。其实透过有效的制度，最好的状况就是财聚人散。一个企业拿出合理的部位来做员工的分红和提成，同时也考虑到长期的激励规划，就是所谓的入股和配股，而真正做到财聚人聚。
因此我要在这边鼓励大家，可千万不要只求第二，就是所谓的财散人聚。要做就要做第一，就是所谓的财聚人聚。财聚人聚，代表你有短期和长期的激励工具，你有物质与精神的激励工具，大家不是只是往钱看，是前方的前，不是只有金钱的钱，大家还可以协同一致的往前看，有共同的目标，有一致化的理念，同时也有可以协作、相互合作的默契，真正的建构一个团队。这样的财聚人聚才是我们经营的最佳境地呢？
分红不是为了分而已，是为了合，既然为了合，我让大家考虑激励制度的时候，不妨多用点提成，少用点分红。分红经过财务计算，分红对很多公司来讲，可以达到每月一分也是不实际的，有很多企业财务老是账算不清楚，有时候一季不见得账可以算清楚，往往年度财报也要等上两三个月才能把账看清楚了。其实这样的状况我要提醒各位老板，如果你的公司也有这种账算不清楚的状况，我通常建议的公司，我给各位一个标准，什么叫做账算清楚？
通常损益表，就一个连锁企业来讲，除了公司的损益表，如果你有物流中心或是工厂的生产基地都要单独核算，每家店也要单独核算，所有的事业单位单独核算的无论是店、物流基地、生产基地以及总部或是区域分公司，所有的损益表都必须要在下个月次月的5号，如果你拖一点，次月的10日结算完毕，这才是达到一个基础。如果你越早可以核算，就代表你的财务制度非常的健全，我看过非常多优秀的连锁体系，往往都可以在每个月关账最后一天隔天出报表。
这种一旦关账，30日或31日关账，隔天出报表，所有报表都出来，单店的单店核算，生产、物流中心、总部、区公司所有报表在关账一天完成，你的竞争力才会优于你的同业，这是我给各位的标准。好，接下来有个问题要问大家了，我刚刚有跟大家分享了这种我们认为结帐的一种可以核算出来的效率。一般来讲的公司是次月5日到10日之间，而最好的公司可以做到关账隔日一天就结帐出来，我刚刚跟各位分享了这是一个关键的核心竞争力。
