【微观察】深挖台湾外带饮料为何强？

近几年，台湾外带茶饮品牌在中国大陆的发展速度有目共睹，并且不少品牌将海外展店作为进军国际市场的重要旗帜，此举也助推了台湾服务业国际化进程。到明年年中，台湾将有三家上市的外带饮料公司，成为服务业的挂牌新兵。为什么这些连锁茶饮扎根大陆六至七年的时间，如今已经迈向了争相上市的阶段？本期我们关注让台湾外带饮料在市场上屹立不倒的四堂课。

第一堂课 管理系统化

“这是一场系统、组织与人才的战争。”经营coco都可茶饮品牌的亿可国际总经理林家振说。为何进入中国一定要系统化？单一个上海，就几乎要跟台湾人口相当，在幅员是台湾二百六十六大的中国市场，要用人力让品质统一几乎是不可能，所以必须把所有事情都系统化，才能维持一致性，并且提升经营效应。
都可所有采购都透过位于台北与上海的全球采购系统，向台湾采购柠檬、凤梨、金桔，葡萄柚是来自南非，蓝莓从美国华盛顿州，茶多数向印度、斯里兰卡、肯尼亚采购，珍珠则是自己到泰国、越南种树薯，利用全球、大宗采购的优势，降低原料波动的风险。

第二堂课 让利留住人才

曾经在上海一口气开了三十多家直营店的日出茶太，却铩羽而归，惨赔数百万元，后来转往东南亚国家发展，经营该品牌的六角国际董事长王耀辉说，中国大陆现在已经是属于正规军之战了，讲求的是系统的稳定度，过去经营确实准备不足，光只谈店租、招聘人才、搞懂法令规范等事项，每项都是一个专业，需要专业的团队与系统支持。在中国大陆，如果开店较慢，就可能失去先机，但是要加快开店速度，就可能赔掉品质。
最后林家振找出新路：合资。亿可和当地的合作伙伴共同成立公司，但亿可坚持持有55至60％的持股比率，才能握有掌控权。对方也会因为是自己出资的公司，尽力提供资源并全心经营。“这就是人性”，不仅对合作伙伴，对公司员工也是如此。林家振建立起员工分红配股机制，除了固定的季奖金、年终奖金外，年资一年、副理以上的员工就可以认购公司股票，藉此网罗更多人才。不仅如此，针对资深员工提供内部创业机会，员工可以在内部创业当老板，流动率自然降低。
人才、系统建置完善，都可近四年的营收分别以50％到80％的速度成长。09年时两岸共约有两百家店，多数在台湾，如今已成长至一千三百家，成为当地领导品牌。15％至20％的净利率，吸引中国第一家中外合资投资银行中金公司、新加坡政府的投资公司淡马锡控股、英国政府的英联投资等，纷纷捧着钱想来投资。

第三堂课 用减法聚焦

在中国有两百五十多家的快乐柠檬，虽然发展没有都可快，但经营快乐柠檬的雅茗天地集团董事长吴伯超说，其建立的而品牌形象，甚至让星巴克创始人舒兹2011年到中国去时，还特别拜访他，并表达投资意愿。
吴伯超本身就是做茶起家，原本在香港及中国大陆开仙踪林泡沫红茶店，06年吴伯超观察到中国大陆消费水准提高，外带茶饮市场已经成熟，消费者注重点已经由好不好喝，转变为营养价值和喝的感觉。在中国大陆市场多年，吴伯超看过太多店铺开开关关，他认为打造品牌的第一步，就是要抢心占率，“要当一个品类里的第一”。当时，已经有不少人在卖台湾的珍珠奶茶，为了差异化，他主打柠檬相关饮品。
一开始，快乐柠檬的饮品共有六十多种，但吴伯超发现卖越多产品越会失焦，而且损耗率大，成本也提高，在消费者心中的心占率，反而下降。现在快乐柠檬大约只贩售不到四十种饮料，并且仍维持一半以上是和柠檬有关的产品，业绩反而逆势成长。

第四堂课 牵手大通路

coco都可与快乐柠檬这两家领先品牌有一个特点，店面大多设在百货或购物商场中。这等于是借力使力，利用百货商场的吸客效应，也借此宣传自家品牌高端形象，所以都可回台在大陆游客最多的101大厦设点。
要进入商场并未易事，除了高租金外，“是他挑你，不是你挑他，”吴伯超说，早期他甚至放弃其他拓点机会，只为等待进入商场。品牌建立后，现在则成为商场指名进驻的店家。此外，台湾品牌也有加分作用。中华两岸连锁经营协会理事长王国安说，就像汉堡之于美国一样，珍珠奶茶之于台湾，有一种正宗的品牌加推作用。这也是长年在香港、大陆发展的吴伯超，现在要让快乐柠檬回台发展的原因。
早年在台湾的外带饮料如休闲小站和快可立进入中国大陆，当时消费力还不够，市场未成熟，最后被山寨打败。现在市场成熟了，台湾业者也进一步提升的空间，未来的机会应该不小。在外带茶饮市场，以累计约六至七年的中国经验为基础，加上台湾品牌加持，虽然品牌还很年轻，但却替台湾服务业国际化找到了一种新路径。


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