全时便利创建于2011年，仅仅四年时间便在北京开出上百家店，直逼老大7-11；其第二代店开创性地将饮品、快餐两大系统引入常规便利店，颠覆了人们对传统便利店业态的认识，并取得较好成效。为消费者呈现出特立独行的便利业态，更以新的革命诠释这个时代到底需要什么样的店。
以“星巴克+吉野家+711”的组合完成颠覆式变革
永安里店原本是一代店，而第一家二代店是革了一代店的命才重新出现在消费者视野当中来。升级后的二代店整个装修设计更偏向于欧式风格，清咖色的木质墙面和乳白色的地板相互辉映，柔和的LED灯光与整体色彩形成对照，整个环境让人有种进入到精品店的错觉，据了解包括三大部分“店”的布局设计、灯光等等都是由董事长张云根亲自敲定。
全时便利创新性的将收银台改造成一个能够销售现磨咖啡、果汁、奶茶等十几款饮品的咖啡吧。咖啡吧以深红为主色调，既时尚明快又高雅大气。吧台下面是十多款甜品，这种欧式搭配加上现场制作的饮品吸引了不少年轻顾客的青睐。吧台的革新不管是从装修、设备、背景板，还是员工操作流程，全时都严格仿照咖啡馆的一整套体系和模式来运作。吧台核心工作人员大都来自于星巴克，而整个氛围也像是一个开在便利店里的迷你“星巴克”，只不过，这个“星巴克”里还兼备便利店购物功能。
模仿“吉野家”快餐店，将快餐系统引入便利店，开辟出门店一半的面积放置堂食的桌椅，可容纳50人同时用餐。后厨可加工近二十种盖饭套饭，通过传菜窗口将美味的餐品送到前厅。据了解，全时永安里店一天营业额达到一万五左右，而餐饮和咖啡占了整个销售额的40％，另外位于广安门的二代店占全天营业额将近60％。客流量在周一至周五每天都能达到1000人次，中午客流量最大时能达到500-600人次，基本上实现了回流。
不管是饮品还是快餐都专门设有外卖窗口，消费者无需进店就可以购买商品。不难发现，全时二代店相当于在传统便利店的基础上增加了饮品和快餐两大系统。因此，有人戏称它是星巴克、吉野家、7-11的组合加强版。
创新性的创造适当客群
重资产的模式使得全时便利在选品上非常讲究。“全时便利大约有1500中常规商品，我们选品基于两点，首先是高毛利商品。我们所有的商品毛利率都在25%以上；二是能够与顾客进行感情沟通的商品，比如蛋糕、鲜花、绿植等。去年圣诞节期间，我们光蛋糕就卖了3000个”。张云根表示。
面对7—11这样的便利店巨头，全市便利店如何形成自己的差异化优势？张云根表示，全时便利通过以下几种方式来打造自己的独家竞争力：
购物环境。全时便利门店装修、设备投入，特别是灯光配置，使得全时便利门店看上去要比7-11更加明亮。
灵活定价。在用一个城市，7-11所有门店的价格都是统一的，但全时便利会针对不同商圈的竞争环境灵活定价。当然，这个价格决策在总部，门店只有执行权。
多样促销。全时便利每天都会针对一个单品展开促销。
排他性服务。全时便利与中国铁路总公司签署了排他性协议。中铁将火车票互联网取票售票终端机放置在全时便利的门店进行便民服务。对于取票收取费，双方按照一定的比例分成。目前，全时便利已经有三十家门店安装了取票机。
守住流量口，打造精品社区
在打通O2O方面，全时便利也另辟蹊径。
全时二代店内的柜台上摆放着两台平板电脑，消费者可以直接在上面自助下单，同时，全时还自主研发了电子钱包，只要往里充钱，付款时只要扫描二维码就可以完成支付。未来，全时还研发手机终端应用，大大方便消费者购物。
可以看出，全时便利正在做两件事情。一件是“做实”，打磨实体店的盈利模式业态创新，打造更好的顾客体验，提升业绩和利润;另一件是“做虚”，利用便利店的网点资源和互联网技术争夺社区商业资源，将全时便利平台化。
据了解，全时研发了基于微信平台的电子商务汇集平台。第一步就是电子钱包。尽管微信、支付宝都具备这些功能，但张云根不想把这些用户拱手让人。全时自主研发了电子钱包，只要往里充钱，顾客扫描二维码就可以进行支付了。
同时，依靠手机终端，在全时便利店的任何一个角落，消费者都可以对商品进行扫描，然后用手机支付。基于此，全时希望能够将零售和金融思维进行跨界整合。未来，消费者从中得到的收益，不仅仅是现金，而很有可能是一顿早饭，或者一些日常生活用品。
在全时总裁张云根的设想中，并不打算做大线上平台，而是走精致路线，对其进行价值开发。未来的全时会脱离便利店，整个业态会朝着纵深方向发展，或许未来门店内会出现酒吧、理发店、母婴店、洗衣店……
饮品店能向餐饮便利店学习什么？
高投入为了更“讲究”
便利店餐饮化之后，鲜食的利润大大提升，将餐和饮以及零售有机的结合，组合创新，一定能呈现新的面貌。原来两千多种商品，现在经过压缩后，变为1500多种，速溶咖啡的减少也为现调饮品的留下了空间。
吐血重装，重资产将获利
全时第一代门店需要100万元投入，而2代门店则需要投入200万元左右。不仅仅是吐血重装，便利店在人员的投入上也大大增加，原本负责收银的打包食物的收银员，现在可能是星巴克来专业饮品师。
多业态组合持续创新，店长督导机制
全时便利店长考核与业绩不挂钩，考核店长的重点在于其执行力。总部设置了10项表格来对门店进行标准化管理，其中很重要的一部分就是服务。对店长的要求更高了，以前只是围绕业绩，现在服务品增加的情况下，对服务的也相应提高了。
更注重与竞争对手的区别
将购物环境与休闲场所打通，让顾客在购物的同时能够享受到休闲的增值服务，比竞争对手更具性价比。单店面积180平方米以上。门店结合了中餐、饮品、便利、金融、服务这五项服务功能。
改编自《龙商网》
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以“星巴克+吉野家+711”的组合完成颠覆式变革
永安里店原本是一代店，而第一家二代店是革了一代店的命才重新出现在消费者视野当中来。升级后的二代店整个装修设计更偏向于欧式风格，清咖色的木质墙面和乳白色的地板相互辉映，柔和的LED灯光与整体色彩形成对照，整个环境让人有种进入到精品店的错觉，据了解包括三大部分“店”的布局设计、灯光等等都是由董事长张云根亲自敲定。
全时便利创新性的将收银台改造成一个能够销售现磨咖啡、果汁、奶茶等十几款饮品的咖啡吧。咖啡吧以深红为主色调，既时尚明快又高雅大气。吧台下面是十多款甜品，这种欧式搭配加上现场制作的饮品吸引了不少年轻顾客的青睐。吧台的革新不管是从装修、设备、背景板，还是员工操作流程，全时都严格仿照咖啡馆的一整套体系和模式来运作。吧台核心工作人员大都来自于星巴克，而整个氛围也像是一个开在便利店里的迷你“星巴克”，只不过，这个“星巴克”里还兼备便利店购物功能。
模仿“吉野家”快餐店，将快餐系统引入便利店，开辟出门店一半的面积放置堂食的桌椅，可容纳50人同时用餐。后厨可加工近二十种盖饭套饭，通过传菜窗口将美味的餐品送到前厅。据了解，全时永安里店一天营业额达到一万五左右，而餐饮和咖啡占了整个销售额的40％，另外位于广安门的二代店占全天营业额将近60％。客流量在周一至周五每天都能达到1000人次，中午客流量最大时能达到500-600人次，基本上实现了回流。
不管是饮品还是快餐都专门设有外卖窗口，消费者无需进店就可以购买商品。不难发现，全时二代店相当于在传统便利店的基础上增加了饮品和快餐两大系统。因此，有人戏称它是星巴克、吉野家、7-11的组合加强版。
创新性的创造适当客群
重资产的模式使得全时便利在选品上非常讲究。“全时便利大约有1500中常规商品，我们选品基于两点，首先是高毛利商品。我们所有的商品毛利率都在25%以上；二是能够与顾客进行感情沟通的商品，比如蛋糕、鲜花、绿植等。去年圣诞节期间，我们光蛋糕就卖了3000个”。张云根表示。
面对7—11这样的便利店巨头，全市便利店如何形成自己的差异化优势？张云根表示，全时便利通过以下几种方式来打造自己的独家竞争力：
购物环境。全时便利门店装修、设备投入，特别是灯光配置，使得全时便利门店看上去要比7-11更加明亮。
灵活定价。在用一个城市，7-11所有门店的价格都是统一的，但全时便利会针对不同商圈的竞争环境灵活定价。当然，这个价格决策在总部，门店只有执行权。
多样促销。全时便利每天都会针对一个单品展开促销。
排他性服务。全时便利与中国铁路总公司签署了排他性协议。中铁将火车票互联网取票售票终端机放置在全时便利的门店进行便民服务。对于取票收取费，双方按照一定的比例分成。目前，全时便利已经有三十家门店安装了取票机。
守住流量口，打造精品社区
在打通O2O方面，全时便利也另辟蹊径。
全时二代店内的柜台上摆放着两台平板电脑，消费者可以直接在上面自助下单，同时，全时还自主研发了电子钱包，只要往里充钱，付款时只要扫描二维码就可以完成支付。未来，全时还研发手机终端应用，大大方便消费者购物。
可以看出，全时便利正在做两件事情。一件是“做实”，打磨实体店的盈利模式业态创新，打造更好的顾客体验，提升业绩和利润;另一件是“做虚”，利用便利店的网点资源和互联网技术争夺社区商业资源，将全时便利平台化。
据了解，全时研发了基于微信平台的电子商务汇集平台。第一步就是电子钱包。尽管微信、支付宝都具备这些功能，但张云根不想把这些用户拱手让人。全时自主研发了电子钱包，只要往里充钱，顾客扫描二维码就可以进行支付了。
同时，依靠手机终端，在全时便利店的任何一个角落，消费者都可以对商品进行扫描，然后用手机支付。基于此，全时希望能够将零售和金融思维进行跨界整合。未来，消费者从中得到的收益，不仅仅是现金，而很有可能是一顿早饭，或者一些日常生活用品。
在全时总裁张云根的设想中，并不打算做大线上平台，而是走精致路线，对其进行价值开发。未来的全时会脱离便利店，整个业态会朝着纵深方向发展，或许未来门店内会出现酒吧、理发店、母婴店、洗衣店……
饮品店能向餐饮便利店学习什么？
高投入为了更“讲究”
便利店餐饮化之后，鲜食的利润大大提升，将餐和饮以及零售有机的结合，组合创新，一定能呈现新的面貌。原来两千多种商品，现在经过压缩后，变为1500多种，速溶咖啡的减少也为现调饮品的留下了空间。
吐血重装，重资产将获利
全时第一代门店需要100万元投入，而2代门店则需要投入200万元左右。不仅仅是吐血重装，便利店在人员的投入上也大大增加，原本负责收银的打包食物的收银员，现在可能是星巴克来专业饮品师。
多业态组合持续创新，店长督导机制
全时便利店长考核与业绩不挂钩，考核店长的重点在于其执行力。总部设置了10项表格来对门店进行标准化管理，其中很重要的一部分就是服务。对店长的要求更高了，以前只是围绕业绩，现在服务品增加的情况下，对服务的也相应提高了。
更注重与竞争对手的区别
将购物环境与休闲场所打通，让顾客在购物的同时能够享受到休闲的增值服务，比竞争对手更具性价比。单店面积180平方米以上。门店结合了中餐、饮品、便利、金融、服务这五项服务功能。
改编自《龙商网》
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