文章经授权转自公众号：阿尔法工场(ID：alpworks)，作者： 金雪瑶
瑞幸咖啡要在美国上市了。
美东时间4月22日早8点，瑞幸咖啡向美国SEC正式提交了招股文件F-1表格，融资额度未确定，承销商包括瑞信、摩根士丹利、中金公司和海通证券等机构。
此前的4月18日，瑞幸咖啡宣布，在18年11月完成的B轮融资基础上，额外获得共计1.5亿美元新投资，其中贝莱德(BlackRock)所管理的私募基金投资1.25亿美元，瑞幸咖啡投后估值29亿美元。
与贝莱德洽谈入股的同时，著名投资人孙正义也对瑞幸咖啡表示出了强烈的兴趣。
自2017年10月首家测试门店在北京开业，不到2年时间将走完上市历程，集争议与迅猛扩张为一身的瑞幸咖啡，凭什么在中国的新零售领域里杀出一条另类跑道来?
01 资本敢砸大钱的底气
瑞幸成立迄今18个月内，完成了B+轮共计5.5亿美元融资。在贝莱德之前，已有大钲资本、愉悦资本、新加坡政府投资公司(GIC)、君联资本等业界知名机构相继入局。
在商业赛场，资本们决不是为做慈善而来：外界看来，瑞幸烧钱补贴式激进扩张策略极富争议;而对这些风投资本而言，这却是一道经过缜密精算求解过的数学方程式：
【1】先看这道方程式中最通俗易懂的部分：赛道。
咖啡本质上是一种成瘾性高频消费品，美国每年人均消费咖啡400杯;北欧国家这一数字则在600杯，即人均每天两杯;即便是同属舶来文化的东亚市场——日本与韩国，两国的人均年消费量也分别达到200杯与140杯。
还看中国市场：在经济最为发达的北上广，人均年咖啡消费量也仅是20杯。
差距即意味着发展空间。拥有14亿人口的中国咖啡市场，毋庸置疑是一条广袤的赛道。
尤其在瑞幸创立之时，1500亿元规模中国咖啡市场只有星巴克一家独大，且其市场份额尚不足一半——在6、7百亿左右。这意味着，仅看存量市场，中国咖啡业也养得起“第二个星巴克”。
只不过是，在瑞幸之前，这个市场从来没有一个想去掀桌子的野心玩家。
【2】再看只有专业人士才懂的部分：生意模式。
对于一门快消品生意而言，成败密码在于客户数量、消费频次与客单价的正向循环。
相比绝大多数消费品类，咖啡在消费频次与客单价这两大维度上，有着难以比拟的优势。
作为一个完全工业化的产品品类，放眼全球市场不同国家的各大品牌，它们使用的咖啡机、原料几无二致，只是为了追求或浓或淡的口感而在冲配比上各有不同考量。
对于瑞幸和星巴克这类头部品牌来说，它们的一台咖啡机采购价格基本都在12万元左右，这基本和一台普通出租车的价格差不多。
但其中生意模式别有洞天的地方在于：一台出租车一天跑20单已经接近极限，而一台咖啡机的使用周转频率却能在250—300杯。
不仅效率高的多，更重要的是一杯咖啡售价25—30元，基本等同于出租车的一次客单均价——这主要得益于星巴克过去经年对于中国咖啡市场的培育，最终形成了这样的价格体系。
这也就解释了，为何打车领域补贴大战的“前车之鉴”，可以被瑞幸的投资者视之无物：
滴滴们为了获客需要长期补贴，但每单就要补贴10几元，最终陷入亏损泥沼难以自拔;而咖啡相当于10倍功率的出租车，获客成本相对低得多——约在30—50元/人左右，也就是说只要客户后续再买5杯咖啡，前期获客成本就收回了。
【3】最后看除了瑞幸他人都不懂的部分：咖啡的新零售打法。
即便赛道与生意模式均堪称一流，但某种意义上，瑞幸的成功对于整个中国咖啡市场而言仍只是一个偶然。因为本质上说，瑞幸并不是一个传统的零售品牌，而是一家科技公司，使其难以被传统从业者复制。
瑞幸对于咖啡行业的改造，主要依托于自行研发的IT系统，并在开始运营咖啡之前即进行了深度的模型测试。
从财务角度看，该模型的核心是：有效掌控DOE(direct expense at percentage revenue，费用占支出的百分比)。
具体来说：
人工成本低：只通过APP下单，没有收银员;
物业成本低：APP下单的外卖模式，使得选址不必为物业一层，且店面面积在50平米左右即可，这使其单杯物业成本仅为1-1.5元。相比而言，星巴克动辄300平米店面,单杯物业成本达到了10-12元左右;
网络效应强：基于APP这一中控平台，网络效应可以通过与第三方品牌的合作是迅速做大，比如与全国性加油站品牌合作，它们的网点即是瑞幸的网点;
营运损耗低：门店只是前置仓，APP下单可以有效采集数据，得以对用户进行精准画像;根据用户画像洞悉偏好制备物料，大幅降低营运损耗;
获客成本低：不仅只体现在人均30—50元的获客成本上，咖啡的爆品效应同时亦能有效辐射至其他品类，有效降低全部品类的获客成本——咖啡只是切入点，水、茶、果汁、轻食均是瑞幸附加值更高的产品线成员。
目标客户清晰，用户体验流畅：瑞幸的网店均围绕写字楼设立，其标准的客户场景是“一位年轻白领在距离地铁出站3站地时下单，出站后拿着咖啡上写字楼”，这显然是“高冷的”星巴克所做不到的。
基于这样的商业模型，瑞幸通过不同区位的店面进行前期多轮测试后发现：如果每家店面每天平均售出350杯咖啡，即可覆盖所有成本;同时，每家店面大约需要经过平均1.5个月的爬坡期，便可实现收支平衡。
经过深度模型测试优化，在瑞幸模式基本成型之时，运营数据已经显示出了其未来的整体发展趋势。这也最终支撑了瑞幸投资人在店面扩张上的义无反顾：既然100个店都可以很快盈利，为何不把全国一二线城市市场都砸下来?
更重要的是，基于这样的模型，使瑞幸对自己的商业模式看的更加清晰：其本质不是产品运营而是客户群体管理。
基于这样的认知，对于瑞幸模式而言，店面不断扩张核心考验便集中在执行力上:如何通过对于数据的处理，即时满足客户的需求变化，进而不断提升用户粘性。
投资者之所以对此仍有信心，是因为瑞幸的部分运营人员包括CEO，均来自神州优车，有过全国扩张和与强劲对手对战的经验。
02 与星巴克不对称的竞争
贝莱德本身也是星巴克的股东，投瑞幸的原因，用行业话说就是对冲。也就是对冲新物种诞生后对老物种的侵蚀。显然瑞幸的发展已经从结构上严重威胁到星巴克的未来了。
首先代际不同，瑞幸的更年轻。国外的经验表明，当代际切换以后，新的消费品牌会崛起。
瑞幸当前主要用户群体为工作在各一二线城市CBD里的年轻白领，年龄分布在22—32岁之间，女孩更多一些。相比而言，星巴克客户群平均年龄则为35岁。
正是基于这样的画像，使得其在咖啡口感调配上，对比星巴克显得更轻一些。
虽然中国市场足够大，但用户群体的代际变化，仍令星巴克感受到了前所未有的危险：
本质上看，星巴克引以为豪的“第三空间服务”，实际是互联网前期生人的本地购物一代催化而生;而瑞幸的崛起，依托的却是(移动)互联网一代，他(她)们对于网络购物有着天然的融入度，更乐于通过社交方式分享自己的生活品位。
鲜明且激烈的代际冲撞之下，意味着星巴克的主力用户在不断老化，而新生代却被瑞幸截流，这正是前者当前最大的恐惧。
这样的商业现象已经在诸多传统行业里屡见不鲜。就像美国的老牌汽车，林肯、卡迪拉克的用户老了，销量自然慢慢下滑，而年轻人更喜欢宝马、特斯拉。
咖啡没有不同，本就一普通的饮品，随着主力用户从年轻人变成中年人，星巴克的销量自然下落。
其次，移动互联网对实体形成一种降维打击。咖啡打折只是一种吸引流量的方式，咖啡成本本身很低，用来引流很便宜。同时移动互联网积累的用户数据，可以精准的推送不同的产品。
新用户下载瑞幸APP并完成注册，就免费赠送一杯24元的咖啡;老用户成功邀请新用户注册，邀请人与被邀请人各得一杯免费咖啡。在这样的获客关系链中，最主力的用户群体正是在社交网络里成长的年轻人，他们对这种社交式营销有着天然的亲近感与接受度。
这是星巴克所不能及的。尽管星巴克也在不断尝试的所谓的新零售，例如与饿了么合作新增外卖业务，但它本质的商业模式并没有变化——打个形象的比喻，星巴克不过是新零售的马甲在卖传统咖啡。
第三，轻资产运营，相比星巴克重资产运营扩张速度要快的多。这一点已经无需赘述，从瑞幸模式当前的扩张速度与效率已可见一斑。
03 未来的市值空间
首先从市值角度来看，星巴克当前的市值在950亿美元左右，来自华尔街定价认为，其30%的市值来自于中国市场贡献，即中国市场部分的估值在285亿美元左右。
瑞幸现在的数据达到了星巴克的三分之二，鉴于其仍处于快速扩张期，其当前的29亿美元B+轮投后估值便显得极度低估。
以瑞幸目前的势头，想做到百亿营收规模并非一件难以达成的事——瑞幸独立的APP沉淀那么多用户，用户是值钱的;基于自有APP的注册顾客数、DAU(日活用户)、ARPU(每用户平均收入)就会不断滚雪球，进而拥有源源不断的资本弹药。
更重要的原因还在于中国咖啡的渗透率还很低，对比同样是东亚的日韩台湾香港，中国的人均咖啡消耗量非常小，市场极其巨大。且其未来不光是卖咖啡，还会拓展到更多的品类。
在边际扩张到稳定阶段，并能实现全面盈利之后，以其25%的利润率，同时参照星巴克30倍PE(市盈率)，其市值有望看到750亿元人民币。
但从竞争角度来看，我们也要更为理性:从反脆弱性上来说，瑞幸未来不太可能击溃星巴克，而且两者的目标消费人群有并不完全重叠，且我国咖啡市场总量够大，完全容的下两个咖啡品牌，不过是二者相互竞争老大老二而已。
因为老大老二竞争，双方会获得聚集行业几乎全部的曝光率，老三的利润空间将会越来越小。正如三星和苹果竞争，死的是诺基亚;王老家和加多宝打架，和其正死掉了。
瑞幸未来大概率是会把其它街边奶茶店、冷饮店替代了。掌握了大量场景需求与用户数据资源之后，瑞幸正在探索卖给用户更多有需要、有价值的商品，包括奶盖茶、果汁、轻食等，部分门店已经逐步上新。
瑞幸的APP里有超过1680万的日活用户，用户势必会被导流到瑞幸的其他产品上，随着未来瑞幸菜单中水果茶、蛋糕等高性价比的产品品类增加，中小品牌的奶茶市场会被瑞幸所取代。
瑞幸咖啡要在美国上市了。
美东时间4月22日早8点，瑞幸咖啡向美国SEC正式提交了招股文件F-1表格，融资额度未确定，承销商包括瑞信、摩根士丹利、中金公司和海通证券等机构。
此前的4月18日，瑞幸咖啡宣布，在18年11月完成的B轮融资基础上，额外获得共计1.5亿美元新投资，其中贝莱德(BlackRock)所管理的私募基金投资1.25亿美元，瑞幸咖啡投后估值29亿美元。
与贝莱德洽谈入股的同时，著名投资人孙正义也对瑞幸咖啡表示出了强烈的兴趣。
自2017年10月首家测试门店在北京开业，不到2年时间将走完上市历程，集争议与迅猛扩张为一身的瑞幸咖啡，凭什么在中国的新零售领域里杀出一条另类跑道来?
01 资本敢砸大钱的底气
瑞幸成立迄今18个月内，完成了B+轮共计5.5亿美元融资。在贝莱德之前，已有大钲资本、愉悦资本、新加坡政府投资公司(GIC)、君联资本等业界知名机构相继入局。
在商业赛场，资本们决不是为做慈善而来：外界看来，瑞幸烧钱补贴式激进扩张策略极富争议;而对这些风投资本而言，这却是一道经过缜密精算求解过的数学方程式：
【1】先看这道方程式中最通俗易懂的部分：赛道。
咖啡本质上是一种成瘾性高频消费品，美国每年人均消费咖啡400杯;北欧国家这一数字则在600杯，即人均每天两杯;即便是同属舶来文化的东亚市场——日本与韩国，两国的人均年消费量也分别达到200杯与140杯。
还看中国市场：在经济最为发达的北上广，人均年咖啡消费量也仅是20杯。
差距即意味着发展空间。拥有14亿人口的中国咖啡市场，毋庸置疑是一条广袤的赛道。
尤其在瑞幸创立之时，1500亿元规模中国咖啡市场只有星巴克一家独大，且其市场份额尚不足一半——在6、7百亿左右。这意味着，仅看存量市场，中国咖啡业也养得起“第二个星巴克”。
只不过是，在瑞幸之前，这个市场从来没有一个想去掀桌子的野心玩家。
【2】再看只有专业人士才懂的部分：生意模式。
对于一门快消品生意而言，成败密码在于客户数量、消费频次与客单价的正向循环。
相比绝大多数消费品类，咖啡在消费频次与客单价这两大维度上，有着难以比拟的优势。
作为一个完全工业化的产品品类，放眼全球市场不同国家的各大品牌，它们使用的咖啡机、原料几无二致，只是为了追求或浓或淡的口感而在冲配比上各有不同考量。
对于瑞幸和星巴克这类头部品牌来说，它们的一台咖啡机采购价格基本都在12万元左右，这基本和一台普通出租车的价格差不多。
但其中生意模式别有洞天的地方在于：一台出租车一天跑20单已经接近极限，而一台咖啡机的使用周转频率却能在250—300杯。
不仅效率高的多，更重要的是一杯咖啡售价25—30元，基本等同于出租车的一次客单均价——这主要得益于星巴克过去经年对于中国咖啡市场的培育，最终形成了这样的价格体系。
这也就解释了，为何打车领域补贴大战的“前车之鉴”，可以被瑞幸的投资者视之无物：
滴滴们为了获客需要长期补贴，但每单就要补贴10几元，最终陷入亏损泥沼难以自拔;而咖啡相当于10倍功率的出租车，获客成本相对低得多——约在30—50元/人左右，也就是说只要客户后续再买5杯咖啡，前期获客成本就收回了。
【3】最后看除了瑞幸他人都不懂的部分：咖啡的新零售打法。
即便赛道与生意模式均堪称一流，但某种意义上，瑞幸的成功对于整个中国咖啡市场而言仍只是一个偶然。因为本质上说，瑞幸并不是一个传统的零售品牌，而是一家科技公司，使其难以被传统从业者复制。
瑞幸对于咖啡行业的改造，主要依托于自行研发的IT系统，并在开始运营咖啡之前即进行了深度的模型测试。
从财务角度看，该模型的核心是：有效掌控DOE(direct expense at percentage revenue，费用占支出的百分比)。
具体来说：
人工成本低：只通过APP下单，没有收银员;
物业成本低：APP下单的外卖模式，使得选址不必为物业一层，且店面面积在50平米左右即可，这使其单杯物业成本仅为1-1.5元。相比而言，星巴克动辄300平米店面,单杯物业成本达到了10-12元左右;
网络效应强：基于APP这一中控平台，网络效应可以通过与第三方品牌的合作是迅速做大，比如与全国性加油站品牌合作，它们的网点即是瑞幸的网点;
营运损耗低：门店只是前置仓，APP下单可以有效采集数据，得以对用户进行精准画像;根据用户画像洞悉偏好制备物料，大幅降低营运损耗;
获客成本低：不仅只体现在人均30—50元的获客成本上，咖啡的爆品效应同时亦能有效辐射至其他品类，有效降低全部品类的获客成本——咖啡只是切入点，水、茶、果汁、轻食均是瑞幸附加值更高的产品线成员。
目标客户清晰，用户体验流畅：瑞幸的网店均围绕写字楼设立，其标准的客户场景是“一位年轻白领在距离地铁出站3站地时下单，出站后拿着咖啡上写字楼”，这显然是“高冷的”星巴克所做不到的。
上海车展的瑞幸咖啡快闪店
基于这样的商业模型，瑞幸通过不同区位的店面进行前期多轮测试后发现：如果每家店面每天平均售出350杯咖啡，即可覆盖所有成本;同时，每家店面大约需要经过平均1.5个月的爬坡期，便可实现收支平衡。
经过深度模型测试优化，在瑞幸模式基本成型之时，运营数据已经显示出了其未来的整体发展趋势。这也最终支撑了瑞幸投资人在店面扩张上的义无反顾：既然100个店都可以很快盈利，为何不把全国一二线城市市场都砸下来?
更重要的是，基于这样的模型，使瑞幸对自己的商业模式看的更加清晰：其本质不是产品运营而是客户群体管理。
基于这样的认知，对于瑞幸模式而言，店面不断扩张核心考验便集中在执行力上:如何通过对于数据的处理，即时满足客户的需求变化，进而不断提升用户粘性。
投资者之所以对此仍有信心，是因为瑞幸的部分运营人员包括CEO，均来自神州优车，有过全国扩张和与强劲对手对战的经验。
02 与星巴克不对称的竞争
贝莱德本身也是星巴克的股东，投瑞幸的原因，用行业话说就是对冲。也就是对冲新物种诞生后对老物种的侵蚀。显然瑞幸的发展已经从结构上严重威胁到星巴克的未来了。
首先代际不同，瑞幸的更年轻。国外的经验表明，当代际切换以后，新的消费品牌会崛起。
瑞幸当前主要用户群体为工作在各一二线城市CBD里的年轻白领，年龄分布在22—32岁之间，女孩更多一些。相比而言，星巴克客户群平均年龄则为35岁。
正是基于这样的画像，使得其在咖啡口感调配上，对比星巴克显得更轻一些。
虽然中国市场足够大，但用户群体的代际变化，仍令星巴克感受到了前所未有的危险：
本质上看，星巴克引以为豪的“第三空间服务”，实际是互联网前期生人的本地购物一代催化而生;而瑞幸的崛起，依托的却是(移动)互联网一代，他(她)们对于网络购物有着天然的融入度，更乐于通过社交方式分享自己的生活品位。
鲜明且激烈的代际冲撞之下，意味着星巴克的主力用户在不断老化，而新生代却被瑞幸截流，这正是前者当前最大的恐惧。
这样的商业现象已经在诸多传统行业里屡见不鲜。就像美国的老牌汽车，林肯、卡迪拉克的用户老了，销量自然慢慢下滑，而年轻人更喜欢宝马、特斯拉。
咖啡没有不同，本就一普通的饮品，随着主力用户从年轻人变成中年人，星巴克的销量自然下落。
其次，移动互联网对实体形成一种降维打击。咖啡打折只是一种吸引流量的方式，咖啡成本本身很低，用来引流很便宜。同时移动互联网积累的用户数据，可以精准的推送不同的产品。
新用户下载瑞幸APP并完成注册，就免费赠送一杯24元的咖啡;老用户成功邀请新用户注册，邀请人与被邀请人各得一杯免费咖啡。在这样的获客关系链中，最主力的用户群体正是在社交网络里成长的年轻人，他们对这种社交式营销有着天然的亲近感与接受度。
这是星巴克所不能及的。尽管星巴克也在不断尝试的所谓的新零售，例如与饿了么合作新增外卖业务，但它本质的商业模式并没有变化——打个形象的比喻，星巴克不过是新零售的马甲在卖传统咖啡。
第三，轻资产运营，相比星巴克重资产运营扩张速度要快的多。这一点已经无需赘述，从瑞幸模式当前的扩张速度与效率已可见一斑。
03 未来的市值空间
首先从市值角度来看，星巴克当前的市值在950亿美元左右，来自华尔街定价认为，其30%的市值来自于中国市场贡献，即中国市场部分的估值在285亿美元左右。
瑞幸现在的数据达到了星巴克的三分之二，鉴于其仍处于快速扩张期，其当前的29亿美元B+轮投后估值便显得极度低估。
以瑞幸目前的势头，想做到百亿营收规模并非一件难以达成的事——瑞幸独立的APP沉淀那么多用户，用户是值钱的;基于自有APP的注册顾客数、DAU(日活用户)、ARPU(每用户平均收入)就会不断滚雪球，进而拥有源源不断的资本弹药。
更重要的原因还在于中国咖啡的渗透率还很低，对比同样是东亚的日韩台湾香港，中国的人均咖啡消耗量非常小，市场极其巨大。且其未来不光是卖咖啡，还会拓展到更多的品类。
在边际扩张到稳定阶段，并能实现全面盈利之后，以其25%的利润率，同时参照星巴克30倍PE(市盈率)，其市值有望看到750亿元人民币。
但从竞争角度来看，我们也要更为理性:从反脆弱性上来说，瑞幸未来不太可能击溃星巴克，而且两者的目标消费人群有并不完全重叠，且我国咖啡市场总量够大，完全容的下两个咖啡品牌，不过是二者相互竞争老大老二而已。
因为老大老二竞争，双方会获得聚集行业几乎全部的曝光率，老三的利润空间将会越来越小。正如三星和苹果竞争，死的是诺基亚;王老家和加多宝打架，和其正死掉了。
瑞幸未来大概率是会把其它街边奶茶店、冷饮店替代了。掌握了大量场景需求与用户数据资源之后，瑞幸正在探索卖给用户更多有需要、有价值的商品，包括奶盖茶、果汁、轻食等，部分门店已经逐步上新。
瑞幸的APP里有超过1680万的日活用户，用户势必会被导流到瑞幸的其他产品上，随着未来瑞幸菜单中水果茶、蛋糕等高性价比的产品品类增加，中小品牌的奶茶市场会被瑞幸所取代。
